Ediţia a treia a conferinţei Branduri cu Buletin de România a fost o reîntâlnire excepţională şi savuroasă cu câteva din cele mai îndrăgite branduri cu rădăcini româneşti şi cu branduri cu cetăţenie română dobândită. Excepţională, pentru că prezentările şi dialogurile purtate în cadrul conferinţei au dezvăluit lucruri noi, excepţionale despre istoria brandurilor şi despre oamenii care, de-a lungul anilor, le-au îngrijit cu devotament şi cu pricepere. Savuroasă, pentru că multe istorisiri au fost de această natură, dar şi pentru că ne-am putut bucura de gusturile produselor fabricate sub brandurile partenere, ca şi de superbele expuneri de imagine ale partenerilor noştri.

Când am creat platforma de comunicare Branduri cu Buletin de România, în 2020, contextul ne ajuta să constatăm cât de aproape ne sunt, la propriu şi la figurat, brandurile româneşti şi, pe de altă parte, să observăm că ştim, totuşi, prea puţin despre ele şi despre oamenii care le animă. Branduri cu Buletin de România reprezintă, în fiecare an, ocazia de a afla mai multe despre acestea, de a le asculta poveştile şi de a le descoperi istoriile încă necunoscute.

Comunicările speakerilor ediţiei 2025 a conferinţei Branduri cu Buletin de România sunt redate într-o formă succintă, redusă la esenţial, în paginile care urmează. De asemenea, în câteva imagini sugestive reflectăm prezenţa – cu expuneri de imagine şi cu mostre de produse – a altor branduri cu care ne mândrim:  irezistibilele croasante 7Days şi caramelele Chokotoff, bunătăţile de la Cris-Tim şi Matache Măcelaru, delicioasele iaurturi Covalact, cafeaua 5 to go, ca şi siropurile pentru cafea 5 to go, limonada Lemonvita şi noile croasante 5 to go, salatele Eisberg, o multitudine de produse TripluRO, precum şi produse alimentare pentru prietenii noştri necuvântători Thank’Q de la Gama & Gama.

Ediţia 2025 a conferinţei Branduri cu Buletin de România a fost organizată în ziua de 8 mai de Piaţa şi partenerii săi.

Pledoarie pentru integrarea umorului în comunicarea de brand

Laura Roşca – Director de Cercetare Calitativă, iSense Solutions

• În prezent, consumatorii percep comunicarea brandurilor ca fiind puţin mai funcţională, mai axată pe produs. Dar ar vrea să audă poveşti şi mai mult umor. E nevoie de curaj pentru abordarea comunicării în notă umoristică.

• Umorul este gustat de toate generaţiile, dar există diferenţe: tinerii agreează umorul îndrăzneţ, acid, chiar cinic, care abordează lucrurile tranşant. Gen Z valorizează persoanele obişnuite, cu care se identifică şi pe care le consideră autentice, dar şi microinfluencerii pe care îi văd mai autentici decât pe celebrităţi.

• Alte generaţii apreciază mai mult umorul servit de comedianţi, de artiştii de stand up. Persoanele mature preferă un umor mai ponderat, unul de situaţie sau cu accente regionale sau haz de necaz.

• Brandurile care obişnuiesc să comunice într-un stil serios riscă dacă abordează o comunicare cu nuanţe umoristice? Nici pe departe; Matache Măcelaru este un exemplu. Este un brand serios, de încredere, prototipul cunoscătorului, dar care vine cu un umor în care te regăseşti, foarte bine aliniat cu valorile brandului.

• Umor de limbaj, umor de situaţie sau altfel de umor – ce se recomandă? Depinde esenţial de încadrarea în valorile brandului. Sunt branduri care pot capitaliza foarte bine, de exemplu, pe direcţia de umor ardelenesc, atrăgător pentru Millenials. La Covalact am observat introducerea în comunicare a unui nou personaj, modern, şi această interacţiune între vârste, care place foarte mult şi adresează mai multe generaţii.

• Anumite replici pot deveni memorabile, pot diferenţia brandul şi pot construi în zona aceasta de umor şi de poveste, dincolo de tradiţie şi de beneficiile oferite de produs, consolidând ataşamentul emoţional.

• Consumatorii văd acum mai puţină creativitate, focus pe elemente generate de AI, lucruri care nu sunt inserate organic în poveste. Consumatorilor le e dor de poveşti care să viralizeze la nivel de mesaj şi care să oglindească modelele sau valorile pe care societatea e construită. Riscul apare dacă nu inserezi organic umorul, dacă nu eşti atent la poziţionarea brandului şi la aderenţa umorului la valorile de brand.

• Cu ajutorul tool-ului nostru de neuromarketing am testat reacţia consumatorilor la anumite execuţii, să vedem la ce secvenţe creşte şi unde scade interesul. Am observat, la reclame tip podcast unde erau încercate tente umoristice pe teme istorice, cum scade interesul pentru că umorul nu era integrat organic, era forţat, povestea nu era coerentă, iar userii părăseau video-ul.

Cum a înfiinţat Carrefour 11 cooperative agricole, cu sute de fermieri asociaţi

Radu Gherman – Buying Director Ultra-Fresh, Carrefour România, Daniel Ionescu şi Daniel Ghiţă – fondatori, Cooperativa „Grădina Noastră” Brezoaele

Radu: În 2017 a fost înfiinţată prima cooperativă, a doua după 4 ani, iar astăzi există 11 cooperative. Sunt peste 350 de fermieri - producători, familii – implicaţi în aceste cooperative. Anul acesta vom lansa cel puţin 2 noi cooperative.

• Înfiinţarea unei cooperative pleacă de la o nevoie, de la ce cere piaţa şi nu este acoperit de producătorii români. Ne uităm la producătorii cu care deja lucrăm (sunt peste 1.000, dar nu toţi sunt incluşi în programul Grădina Noastră), cu care există încredere reciprocă clădită în timp, mai ales în momentele dificile. Nu ne dorim parteneriate cu fermieri care au o viziune pe termen scurt.

• Carrefour nu este parte din nici o cooperativă; noi asigurăm piaţa de desfacere şi suportul pentru proiecte de dezvoltare comune. De asemenea, Carrefour sprijină auditarea de calitate, precum şi asigurarea trasabilităţii la nivel de fermier. Ne interesează dezvoltarea fiecărei cooperative pentru a putea răspunde şi nevoilor de peste 2-3 ani.

• În mediul competitiv în care trăim, dacă nu investeşti şi nu te dezvolţi, devii follower, ceea ce noi nu ne dorim.

Daniel G.: Cooperativa din Brezoaele a fost înfiinţată după 10 ani de lucru cu Carrefour, individual, pe firmele noastre. De aceea am agreat propunerea lor de a face o cooperativă, în care i-am atras şi pe alţi producători de cartofi şi varză din sudul judeţului Dâmboviţa. Am reuşit creşterea standardului de calitate, promptudinea livrărilor şi, desigur, valoarea încasărilor.  

Daniel I.: Oamenii sunt reticenţi şi au nevoie să vadă că la alţii merge mult mai bine şi atunci se asociază. Ce înseamnă să „meargă mai bine”? Noi credeam că ştim totul, dar nu e chiar aşa. Am învăţat să aplicăm o tehnologie mai bună, am folosit o sămânţă de calitate, achiziţionată tot cu ajutorul Carrefour.

Daniel G.: Cel mai mult ne ajută asigurarea vânzării. Avem un plan de producţie şi un plan de livrări foarte bine stabilite. Dacă am agreat că în săptămâna 7, de exemplu, avem de livrat 100 de tone de cartofi, noi ne programăm pentru 130 t, ca să fim acoperiţi. Dacă ies chiar 130 t, atunci discutăm cu Carrefour, facem o promoţie şi vindem şi surplusul de 30 t.

Radu: Fermierul are nevoie de încredere şi să-şi asume nişte riscuri controlate. Asumarea acestor riscuri e mai uşoară când ai siguranţa unui parteneriat cu Carrefour: în această situaţie poţi să testezi metode noi, poţi să investeşti în irigaţii şi să-ţi asumi un cost mai mare al producţiei faţă de alţi fermieri care nu au avut secetă, poţi să investeşti în tehnologii cu randament superior.

• Colaborarea implică încredere şi transparenţă, pentru a anticipa perioadele excepţionale. Când e supraproducţie, Carrefour respectă angajamentul faţă de parteneri şi cumpără chiar dacă există oferte mai bune de preţ de la alţi producători, după cum şi partenerii îşi respectă angajamentul faţă de Carrefour şi livrează chiar dacă ar putea obţine un preţ mai bun de la alţi clienţi atunci când e penurie din cauza recoltelor mai slabe.

Daniel I.: Din cauza secetei foarte mari din vara trecută am investit câteva zeci de mii de euro în irigaţii şi în motorină pentru operarea sistemului; motorina ne costă foarte mult. Ştiind că avem sprijinul Carrefour pentru vânzarea produselor, am considerat că merită să facem investiţia. Am fost cam singurii din ţară care am furnizat varză în august-septembrie.

Daniel G.: Riscuri există mereu în agricultură, iar anul trecut a fost extrem de secetos. Dar având aproape de noi un partener serios cum e Carrefour, am decis să riscăm, să investim. Carrefour ne-a ajutat cu un preţ corect pentru toată cantitatea de  varză pe care am produs-o.

• Agricultorii trebuie să renunţe la aprecierile de acum 35 de ani despre asociere. Trebuie să aibă încredere unul în altul şi în partenerii de afaceri. Încrederea vine din puterea exemplului: când vezi că afacerea se dezvoltă şi prosperă într-o asociere, faci la fel.

Radu: În urmă cu câteva luni Carrefour anunţa că un producător român livrează struguri în luna februarie: cooperativa „Grădina Noastră” Huşi. Este un proiect comun bazat pe identificarea unui potențial de vânzare în extrasezon – România are un deficit substanţial la strugurii de masă, în special în extrasezon -, care a implicat o investiţie în depozitare. În februarie 2025 am făcut un test, cu o cantitate de aproape 70 de tone de struguri, proveniţi din depozitul ULO (Ultra Low Oxygen). Am avut un procent rezonabil de pierderi şi am reuşit să aducem în magazine struguri din soiul Moldova în luna februarie. Acesta a fost un test, în anii următori vom duce cantităţile la un alt nivel.

• Acest proiect este un exemplu pentru viziunea pe care o avem pe termen mediu şi lung şi pentru preocuparea pe care o avem ca partenerii noştri să investească în dezvoltarea afacerii lor şi, desigur, să aibă un randament financiar în colaborarea cu Carrefour care să le permită aceste evoluţii.

• Este o calamitate ceea ce s-a întâmplat în aprilie, gerurile au afectat puternic multe zone din România. Urmărim situaţia şi încercăm să anticipăm recolta, pentru că avem o responsabilitate faţă de consumatori, dar încercăm să găsim soluţii astfel încât cultivatorii afectaţi să poată continua să întreţină livezile pentru recolta anului viitor, este în responsabilitatea noastră să ne sprijinim partenerii.

Debutul de sezon cu gust românesc. Inovația la raft și parteneriatele solide cu producătorii locali, motorul unei creșteri sustenabile pentru Carrefour

Struguri proaspeți în februarie, castraveți de sezon în martie sau căpșuni cultivate local în mai, toate sunt exemple reale ale unei agriculturi care evoluează, susținută de rețele moderne de retail. Carrefour, prin programul original Grădina Noastră, joacă un rol activ în această transformare, colaborând strâns cu fermierii pentru a planifica producția, a asigura trasabilitatea și a extinde sezonul de livrări. Din această colaborare a rezultat un sistem eficient, cu livrare rapidă și sprijin concret pentru agricultura românească.

Parteneriate sustenabile și angajament față de produse locale

La baza succesului agriculturii locale din România stau parteneriatele solide dintre producătorii locali și retaileri. În ultimii ani, Carrefour a dezvoltat o amprentă locală solidă, cu o rețea de peste 1.500 de producători români pentru toate produsele proaspete, marcă proprie, dar și parte din programele originale Deschidem Vinul Românesc, Poftim Brânza Românească, Creștem România Bio și Grădina Noastră.

Un rol central în această inițiativă îl are programul Grădina Noastră, ce reunește 11 cooperative exclusive, din diferite regiuni ale țării, care livrează în magazine fructe și legume proaspete, direct de la fermă. Început cu 5 familii, programul și-a demonstrat eficiența, integrând astăzi o rețea de peste 380 de producători locali.

Prospețime locală, mai devreme ca niciodată

În ultimii ani, românii au devenit mai atenți la alimentele pe care le consumă, îndreptându-se tot mai mult către produse sănătoase, locale și realizate cu grijă față de mediu. Conform unui studiu derulat de Ipsos la cererea Carrefour, principalul factor de decizie în alegerea alimentelor este reprezentat de originea lor locală. De asemenea, aproape două treimi (+60%) dintre români caută produse fără pesticide sau antibiotice. Pentru a satisface aceste nevoi, la baza strategiei Carrefour stau inovația, parteneriatele solide cu fermierii români, dar și optimizarea lanțului de aprovizionare, astfel încât produsele să ajungă proaspete pe raft într-un timp cât mai scurt.

De atunci, Carrefour a continuat să investească în extinderea sezonului pentru produsele locale, cu castraveți cornichon în luna martie, dovlecei și varză timpurie în aprilie, toate produse de Grădina Noastră din Vărăști.

La începutul lunii mai, Carrefour a deschis oficial sezonul pentru producția românească de masă, extinzând gama de produse disponibile. Astfel, oferta a fost completată cu fructe și legume proaspete culese de la fermierii Grădina Noastră din Vărăști, Zărand și Malu Spart, consolidând angajamentul de a susține agricultura locală și de a oferi consumatorilor acces constant la produse românești de calitate, tot mai devreme în sezon.

Lansată în 2021, pentru Grădina Noastră din Zarand sezonul a debutat cu castraveți cornichon, dovlecei și cireșe. Alte legume proaspete urmează să completeze în scurt timp această ofertă, susținând varietatea și prospețimea disponibilă pentru clienți în fiecare regiune a țării. În prezent, cooperativa numără 60 de familii de producători.

„Colaborarea noastră cu Carrefour a început în 2021, după un proiect pilot în 2020. Am început cu 7 membri, iar astăzi am ajuns 60. Livrăm castraveți cornichon, dovlecei, roșii, ardei, vinete și cireșe, toate produse cultivate local, cu grijă și respect pentru calitate. Prin această colaborare, am câștigat stabilitatea. Știm că toată producția noastră ajunge într-o rețea de magazine moderne, ceea ce ne permite să ne planificăm investițiile pe termen lung și să ne dezvoltăm afacerea. Este un parteneriat care ne oferă încredere și ne ajută să construim o afacere durabilă, de viitor.”, declară Paul Piper, administratorul cooperativei Grădina Noastră din Zărand.

Cea mai recentă cooperativă din portofoliu, inaugurată în noiembrie 2024, cooperativa din Malu Spart, cu 9 familii de fermieri, și-a început livrările cu dovlecei, căpșune proaspete, cartofi noi albi, fasole galbenă, ardei gras Bianca, vinete, ridichi roz, roșii cu moț și cireșe. Toate produsele sunt cultivate local și ajung în magazine într-un timp foarte scurt, pentru a-și păstra prospețimea și gustul autentic.

„Am început colaborarea cu Carrefour anul trecut, și livrăm legume proaspete precum dovlecei, cartofi noi, ardei, fasole galbenă, vinete, ceapă verde, salată, verdeață, gulii, roșii cu moț, ridichi roz, castraveți cornichon, dovleac, dar și fructe de sezon – căpșune. Apreciem faptul că noi ne putem concentra pe ceea ce știm să facem cel mai bine: să cultivăm cu grijă și să investim în calitate și dezvoltarea capacităților de producție. Carrefour se ocupă de tot ce înseamnă vânzare, iar asta ne oferă stabilitate și încrederea că produsele noastre ajung în cele mai bune condiții la clienți.”, declară Marius Florea, reprezentant al Cooperativei Malu Spart.

Pentru a răspunde și mai bine la nevoile clienților, dar și pentru a diversifica portofoliul de produse locale, Carrefour pregătește extinderea programului Grădina Noastră cu două noi cooperative. Una va fi dedicată exclusiv agriculturii ecologice, pentru a răspunde interesului tot mai mare al consumatorilor pentru produse bio, iar cealaltă va combina producția ecologică și convențională.

„Prioritizăm întotdeauna producția locală și parteneriatele cu fermierii români. Încurajăm consumatorii să facă o alegere conștientă, alegând produsul românesc, iar în paralel susținem dezvoltarea fermierilor - atât a producției, cât și a capacităților tehnologice. Lucrăm cu fermieri care au dovedit în timp seriozitate și capacitatea de a livra produse de calitate, cu feedback pozitiv din partea clienților, și care pot demonstra trasabilitatea. Ne bazăm pe dialog permanent, pentru a identifica din timp provocările și pentru a găsi împreună soluțiile potrivite.”, continuă Radu Gherman.

Mai departe, cooperativele Grădina Noastră vor continua să pună pe rafturile Carrefour fructe și legume proaspete pe perioada întregului sezon de producție. Printre acestea se numără cartofii și varza din Brezoaele, pepenii din Însurăței, varza, ardeii, vinetele, dovleceii și țelina din Fierbinți, cartofii din Târgu Secuiesc. Fructele nu vor lipsi de la raft, precum strugurii, cireșele, caisele, piersicile din Ostrov, prunele și caisele din Huși, merele și prunele din Voinești.

Susținerea producției locale dincolo de fructe și legume

De asemenea, Carrefour are și o multitudine de programe menite să vină în sprijinul acestora, precum Deschidem Vinul Românesc, Poftim Brânză Românească, pentru susținerea producătorilor din diferitele zone viticole ale țării, precum și pentru promovarea brânzeturilor artizanale. Acțiunile se extind și la nivelul produselor marcă proprie, precum brandul Drag de România, dezvoltat cu sprijinul producătorilor români, axat pe rețete tradiționale și produse cu indicație geografică protejată. În prezent, peste 190 de produse din portofoliul retailerului sunt produse Drag de România.

De ce este rezonabil namingul Puiul Fericit

Florin Apolţan – Director General Adjunct Agricola

• Puiul Fericit a fost lansat pe piaţă în 2010, într-o perioadă de criză financiară globală. Anterior, Agricola lansase Puiul Familist (2009) şi Puiul Antistres (2010). În acea perioadă grea, strategia asumată de Agricola a fost de creştere şi diferenţiere; să creştem volumele şi să ne diferențiem pe o piaţă de commodities. Am identificat o nişă liberă în piaţă: puiul cu creştere lentă şi cu o altă culoare. Puiul Fericit a fost primul cu piele galbenă, real, de pe piaţa din România.

• Puiul cu creştere lentă este o rasă aparte de păsări: e mult mai robustă, are o carne mai densă, cu alt gust, cu conţinut proteic uşor mai ridicat şi cu mai puţină grăsime.

• Am pus produsul pe piaţă după de 2 ani de teste şi încercări cu mai multe rase de pui. Am fost judecaţi pentru denumirea produsului, dar am argumentat alegerea: Puiul Fericit trăieşte mai mult (60 de zile faţă de 38-40 de zile puii standard) şi în condiţii mai bune (are mai mult spaţiu de mişcare: sunt 12-14 capete / mp faţă de 17-19 capete / mp), mănâncă mai bine (70% din hrană este porumb) şi are o viteză de creştere lentă, naturală.

• Agricola este singurul producător cu flux integrat pe segmentul de pui cu creştere lentă şi este un flux separat, de la reproducţie şi incubaţie până la abatorizare.

• Aprovizionarea şi planificarea producţiei se face cu mult timp înainte: de exemplu, acum negociem livrarea următorului lot de păsări de reproducţie pentru luna octombrie, acesta urmând să producă în perioada martie – decembrie 2026. Ne asumăm riscul, pentru că nu ştim cum va evolua piaţa în perioada aceasta, dar trebuie să fim siguri că putem livra produsele pe piaţă. Din cauza gripei aviare, în Europa efectivele de reproducţie au scăzut cu 30%, iar noi dorim să avem controlul deplin pe acest segment.

• În sistem industrial se produc 6-7 serii pe an, în timp ce Puiul Fericit dă 3,5 serii pe an. Costurile de producţie sunt aproape duble faţă de sistemul industrial. Din cauza costurilor mari de producţie şi a preţului corespunzător, carnea de pui cu creştere lentă este o nişă în piaţă, aproximativ 3%, şi se adresează consumatorilor avizaţi. Dar la fel este şi în Franţa, de exemplu: dacă diferenţa de preţ între cele două tipuri de pui este de peste 20%, consumatorul nu o acceptă, pentru că nu mai simte un beneficiu real. Noi încercăm să menţinem accesibil Puiul Fericit, deci nu avem ţinte mari de profit aici. Suntem încăpăţânaţi şi vrem să păstrăm pe piaţă segmentul puiului cu creştere lentă. Vom menţine Puiul Fericit la raft pentru că ne dorim să facem ceva diferit, asta e parte din strategia Agricola.

• Fără antibiotice în carnea de pasăre înseamnă, de fapt, fără antibiotice în perioada de 21 de zile înainte de sacrificare – asta e cerinţa legală. Puiul Fericit 100% Fără Antibiotice este o direcţie asumată de Agricola; implică o prevenţie severă, cu costurile de rigoare: perioade lungi de odihnă a halelor, densitate foarte mică a păsărilor în hale etc. Pentru a ajunge să punem pe piaţă Puiul Fericit 100% Fără Antibiotice, am produs timp de doi ani în acest sistem, ca să ne asigurăm că ştim şi putem să producem aşa.

• Beneficiul principal care derivă din consumul cărnii 100% fără antibiotice este că nu există riscul de a ingera bacterii cu rezistenţă la antibiotice. Ca să înţelegem mai bine: în SUA, 90% din consumul de antibiotice este în zootehnie şi doar 10% este consum uman, ceea ce înseamnă că, prin carne, americanii ingerează de 9 ori mai multe antibiotice decât direct.

5 to go lansează un brand istoric de cafea şi „o raritate” în segmentul RTD

Radu Savopol, co-fondator 5 to go

• Lacto-Bar este un brand de horeca dinainte de 1989. Am primit brandul de la Raul Ciurtin, mi l-a cedat gratis – îi mulţumesc încă o dată! – şi voi face tot ce pot pentru a-l relansa. Este un brand încărcat cu nostalgie, care – ca şi 5 to go – porneşte din horeca, dar eu îl văd şi ca pe un brand de lapte.

• Intrarea 5 to go în retail a fost impulsionată de pandemie, când horeca era închisă dar magazinele operau. După o perioadă de început în care am înţeles că retailul este complex şi diferit de horeca, am format un departament dedicat - 5 to go for home, condus de Dumitru „Bebe” Iliescu. Avem peste 40 de SKU-uri pentru retail, acoperim prin distribuitori 35-40% din canalul TT şi cam 40% din MT. În ciuda aşteptărilor, nu vindem în retail preponderent cafea boabe şi măcinată; 5 to go performează şi este campion pe segmentele de sirop de cafea, capsule pentru sistemele Dolce Gusto şi Nespresso şi pe RTD. Încă nu am găsit culoarul pentru cafea măcinată şi boabe, dar pregătim ceva aici, însă cu alt brand, nu 5 to go.

• Prin anul 2008, am redeschis, după 100 de ani, o cafenea în Sinaia – Cafeneaua Parcului – care a funcţionat până acum un an. Am păstrat acest brand şi îl voi readuce la viaţă, pentru că are istorie, are o poveste frumoasă. 5 to go va dezvolta brandul Cafeneaua Parcului pentru retail, pe segmentul value for money, cu pachete vidate de cafea măcinată 250 g şi 500 g şi cafea boabe la 1 kg.

• Ideea Siropului de cafea Dubai ne-a venit la Paris, când eram cu producătorul nostru de siropuri şi cu producătorul nostru de ciocolată. 10 zile mai târziu, în ţară, aveam primele mostre de sirop. Deşi moda ciocolatei Dubai a cam trecut, Siropul Dubai a rămas sus în vânzări, iar unul dintre marii retaileri, Kaufland, l-a listat împreună cu Siropul ROM, un produs co-branded realizat împreună cu Kandia, deţinătorul ciocolatei ROM.

• Noi mai avem un sirop inedit, care, deocamdată, se vinde mai mult în cafenele (dar şi în e-comm) – Makalu Shisha – unicul în lume cu aromă de narghilea şi măr verde, foarte potrivit cu cappuccino. Makalu este al 5-lea cel mai înalt vârf muntos, 8.485 m; suma acestor cifre este 25, care împărţit la 5 dă...5!

• Anul trecut am vândut o jumătate de milion de cornete de îngheţată Corso x 5 to go, pentru că am intrat pe piaţă abia spre mijlocul anului. Anul acesta am lansat caserola de 900 ml Corso x 5 to go, tot cu aroma Salted Caramel Caffé Latté. Dacă vremea din acest an ne va ajuta, este posibil să vindem un milion de unităţi – cornete şi caserole Corso x 5 to go.

• Suntem pe cale de a lansa pe piaţă două produse RTD: un frappé 5 to go & Beach, please! şi o caffé latté - primul RTD sub formă de pahar, nu doză sau sticluţă, o raritate în Europa.

• Avem un produs co-branded cu St Michel, biscuiţi săraţi. Am dezvoltat foarte multe produse în ultimii ani, am avut apetit pentru lansarea de produse noi, dar nu vor rămâne toate în portofoliul nostru, evident. Mă bucur mult că am intrat, recent, pe o piaţă mare, cu operatori foarte puternici – piaţa croasantelor – cu brandul 5 to go, atât pentru cafenele cât şi pentru retail. Am observat că mulţi dintre clienţii cafenelelor 5 to go obişnuiesc să asorteze cafea cu un croissant şi atunci de ce să nu-l oferim noi? Am adus şi arome distincte, dar şi un ambalaj frumos, cu o poveste – a primei locaţii 5 to go, din Piaţa Lahovary.

• Ce am învăţat în anii de când am intrat în retail: că trebuie să ai răbdare, să fii perseverent, să pui pe piaţă produse de calitate şi care să se distingă, pentru că noi suntem cunoscuţi de clienţii cafenelelor noastre – cam 100.000 de oaspeţi pe zi – dar în retail sunt milioane de clienţi dintre care unii, probabil, nu ne cunosc. Cred că vom încheia anul cu încasări de 5-6 milioane euro în retail. Am pătruns cu gama de produse de retail în Bulgaria, în 200 de locaţii, prin reţeaua MiniMarkt – cel mai mare lanţ de proximitate din ţara vecină. Privim şi către pieţele de retail din alte ţări.

3RO înseamnă produse româneşti la puterea a treia

Irina Butnaru, Corporate Communication Manager, PENNY  România

• Penny a construit în România 418 magazine şi 4 centre logistice (al 5-lea este în construcţie), avem o cifră de afaceri de 1,9 miliarde euro în 2024, an în care investiţiile totale în România au fost de 177 milioane euro. Planul pentru următorii 10 ani este să ajungem la 1.000 de magazine şi să investim 3 miliarde de euro.

• Am căutat soluţii de diferenţiere a PENNY. În 2020 am iniţiat TripluRO şi subliniez diferenţa dintre produse româneşti şi produse 3RO. Acestea din urmă îndeplinesc o triplă condiţionalitate: ingredientul lor principal provine din România, sunt procesate în România şi sunt ambalate în România. Dacă ne uităm bine pe etichetele unor produse româneşti, putem vedea ca doar un anumit proces sau o anumită etapă este realizată în România. Noi credem că este posibil să avem cât mai multe produse 3RO la raft şi menţionez că această iniţiativă nu este doar pentru PENNY, ci poate fi îmbrăţişată de orice retailer.

• Sunt patru motive pentru care spunem că iniţiativa 3RO aduce un plus în piaţa de retail: preferinţa clienţilor pentru produse româneşti; lanţ mai scurt de aprovizionare, cu influenţă benefică asupra amprentei noastre de carbon; sustenabilitate; valoare mai mare adusă în comunităţi.

• În 2020 ne-am propus un obiectiv măreţ: 60% din sortimentul comercializat să fie produse 3RO. Pe parcurs ne-am dat seama cât este de dificil să atingem acest nivel singuri, de aceea am atras alături de noi, ca partener, Academia de Studii Economice, împreună cu care am lansat studiul „100 de idei de business pentru România”, pentru impulsionarea activităţilor antreprenoriale pe care le putem desfăşura în ţara noastră. În acest demers am avut alături patru ministere relevante din punct de vedere economic, asociaţii profesionale, ANPC, ANSVSA, precum şi furnizori de produse 3RO sau care îşi doresc să producă astfel.

• Astăzi oferim peste 800 de tipuri de produse 3RO în magazinele PENNY, 53% din sortiment, realizate de 87% dintre furnizorii locali cu care colaborăm. Ne dorim să dezvoltăm inițiativa, considerăm că există potenţial, dar trebuie să existe şi perseverenţă.

• Împreună cu ASE am realizat o serie de studii valoroase, despre balanţa comercială a României, despre strategii pentru echilibrarea balanţei comerciale, un alt studiu privind evaluarea impactului sectorului suinelor (realizat împreună cu Cris-Tim), iar cel mai recent, un studiu privind evaluarea impactului economic şi social al sectorului de retail în România.

Evaluarea ştiinţifică a rolului retailului alimentar în economia României

Ion Anghel, Directorul Departamentului de Analiză şi Evaluare Economică - Financiară, ASE Bucureşti

• Studiul privind evaluarea impactului economic şi social al sectorului de retail în România este rezultatul muncii a opt experţi şi este disponibil gratis pe siteul ASE.

• Indicatorul Multiplicatorul Valorii Adăugate Brute (MVAB) arată efectele care apar atunci când oamenii cheltuie mai mult în retailul alimentar: un efect direct (în cifra de afaceri a retailerului şi, implicit, un potenţial mai mare pentru cheltuielile sale), un efect indirect (asupra industriilor conexe – furnizorii de produse şi de servicii ai retailerului) şi un efect indus (cel dat, de exemplu, de salariaţii retailerului care consumă sau investesc, la rândul lor). MVAB este de 1,94, adică fiecare 1 leu cheltuit în plus în oricare unitate din retail creează o valoare de 1,94 lei prin acest efect triplu. Cea mai mare parte provine din efectul indirect: 0,97 lei – adică jumătate – în timp ce efectul direct este 0,54 lei, iar efectul indus este de 0,43 lei.

• Indicatorul Multiplicatorul de Ocupare (MO) arată câte locuri de muncă sunt generate la o creştere cu 1 milion de lei a cheltuielilor cumpărătorilor în retail. MO este de 1.581: sunt 6 locuri de muncă create direct (în magazine), 1.227 create indirect (în firmele de pe lanţul de aprovizionare) şi 348 induse (create datorită cheltuielilor diverse făcute de angajaţii din retail).

• Am măsurat contribuţia retailului alimentar la Produsul Intern Brut: contribuţia directă este de 1,19% din PIB, cea indirectă este de 2,15%, iar contribuţia indusă este de 2,86% - în total 6,2%.

• Sectorul de retail alimentar înseamnă, de fapt, peste 34.000 de companii. Este un sector cu o rentabilitate rezonabilă; în medie, marja comercială este de 18,6%, fiind mai mare în cazul retailerilor mici (24,3%) şi mai scăzută la retailerii mari, cei cu peste 100 milioane lei cifră de afaceri (17,2%).

• Retailul alimentar este un contributor major la bugetul de stat: 2% din bugetul general vine din contribuţiile fiscale ale retailerilor; 3,2% din TVA e colectată de aici; 2,8% din veniturile statului vin din impozitul pe profit plătit de retaileri; 2,2% din contribuţiile sociale vin din retailul alimentar.

• Cred că ceea ce ni se întâmplă acum, social vorbind, este legat de ceea ce arată unul din graficele incluse în studiul nostru: în anul 2000, macroregiunile contribuiau aproximativ egal la PIB-ul României. În anii care au urmat se observă o creştere majoră a discrepanţelor între contribuţia adusă de Bucureşti şi Bucureşti-Ilfov faţă de toate celelalte macroregiuni. Aceste discrepanţe de dezvoltare conduc şi la apariţia tensiunilor.

• Cel mai relevant grafic din acest studiu este cel care arată conexiunea dintre evoluţia economică a României şi evoluţia sectorului de retail, care e legat de consum. În perioada crizei financiare globale din 2009-2010, când au fost micşorate salarii, PIB-ul României a scăzut cu 15%. În sectorul de retail scăderea a fost de 9,2%. Apoi, după ce puterea de cumpărare a crescut, am avut o creştere explozivă de 22% în 2012, după care au urmat 10 ani de creştere stabilă, în medie de 10% anual, şi un an atipic, 2022, în care creşterea a fost foarte mare, de 35%.

Super croasantul Milka se fabrică doar în România, la Clinceni

Ioana Pană, Shopper Marketing & e-Commerce Manager SCE, Mondelēz International

• 7Days este un brand internaţional, prezent în România încă din 1998. În 2022 Mondelēz achiziţionează businessul Chipita, inclusiv unitatea de producţie de la Clinceni, şi integrează brandurile sale, între care 7Days, în familia Mondelēz.

• Clinceni este cea mai mare unitate de producţie Chipita din regiune, iar personalul său reprezintă 75% din totalul angajaţilor Mondelēz România. Investiţiile în modernizarea tehnologică a fabricii şi creşterea siguranţei alimentare au însumat peste 30 de milioane lei. Clinceni produce pentru 29 de ţări, dar cea mai mare parte a producţiei este destinată pieţei interne. Aici şi numai aici este fabricat croasantul Milka, pentru consumatorii din 14 ţări.

• Integrarea Chipita a dublat cifra de afaceri, iar impactul în economia naţională a crescut considerabil; un studiu efectuat de Deloitte arată că Mondelēz a avut un impact de 5,3 miliarde lei asupra producţiei naţionale, a generat - direct, indirect sau indus - peste 20.000 de locuri de muncă în România şi a vărsat 20 de milioane lei la bugetul de stat prin contribuţii sociale.

• La finalul lunii ianuarie am organizat „Ziua Croasantului”, ocazie cu care fabrica 7Days de la Clinceni şi-a deschis porţile, virtual, pentru oricine a dorit să afle cum se produc croasantele, iar consumatorii aflaţi într-o cafenea au putut comunica live cu influencerii prezenţi în fabrică. Efectul: în doar 5 zile, comunitatea de followeri 7Days din Instagram s-a dublat. Am avut interacţiune directă cu 150.000 de consumatori prin intermediul activărilor noastre, 8,5 milioane de consumatori unici au interacţionat în digital cu conţinutul realizat în fabrică, iar numărul de impresii înregistrate în digital a atins 62 de milioane.

• Reţeta croasantului Milka a fost inventată de o echipă internaţională, în Europa, dar a fost testată şi dezvoltată local, în fabrica din Clinceni. Ideea din laborator a fost testată de patru ori pe liniile de producţie, ulterior a fost testată şi de 2.500 de consumatori, astfel încât să venim în piaţă cu un produs prevalidat. Când am achiziţionat Chipita, deja exista ideea croasantului Milka; procesul de dezvoltare a durat trei ani, iar investiţia pentru lansarea acestui produs a fost însemnată, 5 milioane de euro. Întreaga echipă din România este mândră de croasantul Milka şi de faptul că se produce doar aici, la Clinceni, nicăieri altundeva în lume.

• Croasantul Milka cu a fost lansat în luna februarie 2025, iar în luna următoare sortimentul Milka Croissant cu cremă de ciocolată cu lapte alpin a intrat în Top 5 cel mai bine vândute produse din categoria de croasante ambalate din România. Obiectivul lansării a fost crearea de valoare adăugată categoriei de croasante, generarea de vânzări adiţionale printr-o poziţionare complementară în raport cu portofoliul de la acel moment.

• Mondelēz are o responsabilitate faţă de consumatori. În 2020, în parteneriat cu inspectoratele şcolare, ANPC şi organizaţia „100% Românesc”, am lansat programul „Gustă cu atenţie, bucură-te de moment”, pentru consumul conştient al snackurilor (nu impulsiv, în timp ce lucrăm sau urmărim un film etc.), să ştim şi ce mâncăm, şi cum mâncăm, şi de ce mâncăm.

• Mondelēz are, de asemenea, o responsabilitate faţă de proprii angajaţi. În parteneriat cu asociaţia „Ajungem mari” am organizat maratoane la care angajaţii noştri aleargă pentru o cauză nobilă promovată de această organizaţie şi sprijinită de 7Days. Iniţiativa aceasta a pornit de la propunerea unui angajat al Mondelēz, alergător de maraton.

Cum a devenit Covalact de Ţară faimos pentru liderul mondial al lactatelor

Mădălina Voina-Aldea, Category Marketing Manager Chilled Dairy, Lactalis România

• Lactalis este liderul pieţei lactatelor din România şi se exprimă prin mai multe branduri locale, de care suntem foarte mândri. Zuzu are o personalitate delicioasă, diferită; Covalact are autenticitate şi umor specific românului; LaDorna înseamnă bunătatea laptelui; Fulga este simpatică atunci când spune „Ce vacă sunt!”; Albalact spune povestea satului într-un mod idilic; Rarăul ne aminteşte de Bucovina; Bardezzi şi Horeca Top sunt branduri în creştere pentru canalul horeca.

• La Lactalis România lucrează 1.900 de persoane. Prin cele 14 centre regionale colectăm anual 270 de milioane de litri de lapte de la 900 de ferme româneşti partenere. Sunt si ferme mari, cu peste 2.000 de văcuţe, dar şi ferme mici, cu doar 2 animale.

• Bunicul meu avea o fermă de vaci de lapte lângă Bucureşti şi îmi amintesc că le dădea nume văcuţelor şi le îngrijea foarte bine, de aceea şi dădeau mult lapte. Este un mod de lucru pe care îl apreciem şi la fermele cu care colaborăm şi le sprijinim businessul; cu fermierii parteneri avem o relaţie umană, nu doar una comercială.

• Laptele colectat este procesat în trei fabrici, care livrează aproape 1,2 milioane de produse în fiecare zi. Din cea mai mare, Oiejdea, ies, zilnic, 960.000 de produse. La Sfântu Gheorghe, unitatea Covalact produce 160.000 de articole, iar fabrica Rarăul de la Câmpulung produce, zilnic, 70.000 de articole.

• Pentru siguranţa alimentară, laptele trece prin două analize eliminatorii: mai întâi la ferma producătoare, apoi la intrarea în fabrică, iar acesta este ultimul moment în care laptele are contact cu oamenii până când produsul final ajunge la consumator.

• Brandurile noastre sunt prezente pe „calea laptelui” încă din etapa colectării; brandingul cisternelor de lapte este un proiect al colegului nostru Rareş, junior încă. Dar toţi colegii implicaţi în dezvoltarea produselor noastre înţeleg importanţa şi valoarea brandurilor noastre autohtone, chiar dacă nu sunt oameni de marketing, ci de producţie, de industrial, ca Anca – şefă de Producţie, Vasi sau Antonia - şefă la Calitate în Albalact.

• Zuzu este brandul lider al categoriei, şi un star al Lactalis. Pe măsură ce a crescut, Zuzu s-a dezvoltat pe mai multe sub-branduri de sine stătătoare (Zuzu Dolce, MAX, Stors, Zuzu fit etc.). Noua platformă unitară de comunicare le-a convertit în sub-game şi a consolidat brandul Zuzu, ca brand unitar pe toate segmentele. Ca pionier al inovaţiei, Zuzu trebuie să evolueze mai repede decât piaţa.

• Covalact de Ţară este un super brand şi la nivel de grup internaţional, întrucât în acest an Covalact a adus companiei Lactalis România premiul „Best Renovation” în cadrul Lactalis Marketing Awards, în competiţia foarte intensă cu celelalte 30 de ţări din grupul care este liderul mondial al lactatelor.

Cum Eisberg a inspirat pasiunea pentru salata eisberg a unui înalt prelat

Nicoleta Scarlat, Director de Marketing şi Vânzări, Eisberg România

• Eisberg se află în România din 1995, iar povestea este interesantă. Compania elveţiană care a înfiinţat Eisberg în 1976 s-a extins în Polonia, pentru că unul dintre proprietari s-a căsătorit cu o poloneză. Apoi au intrat în parteneriat de afaceri cu un cetățean ungur, aşa că au intrat şi în Ungaria. În cele trei ţări Eisberg avea o relaţie foarte bună cu McDonald’s, care s-a oferit să-i sprijine investiţia în Italia cu condiţia să investească şi în România.

• Aproximativ 40% din legumele materie primă folosită de Eisberg provin din România – varză, ceapă, morcovi, rucola, baby spinach, valeriană; prazul, nu. Din motive climatice nu se pot asigura intern cantităţile de care avem nevoie pe tot parcursul anului, iar pe de altă parte calitatea produselor pe care o cerem furnizorilor noştri este o barieră. Eisberg este o companie auditată de terţe părţi şi avem standarde de siguranţă alimentară foarte dure; printre altele, folosim doar legume certificate Global GAP, iar aceasta ne limitează achiziţiile din România.

• Dl. Virgil şi dna. Monica, din Ghimbav, sunt printre primii noştri furnizori, lucrăm cu ei de vreo 25 de ani. Ne livrează cantităţi mari de varză roşie şi albă, morcovi, ţelină, dar şi salata eisberg şi radicchio. Un alt furnizor de morcovi vine dinspre Constanţa; lucrăm şi cu o minicooperativă care recoltează ceapă de la mai mulţi cultivatori.

• Am pus stop unei relaţii cu un furnizor, pentru că după 6 ani de investiţii am avut surpriza neplăcută să constatăm că toate culturile sale erau tratate cu foarte multe insecticide, ceea ce nu putem accepta.

• Una dintre problemele mari ale economiei României este că exportăm materii prime şi importăm produse cu valoare adăugată mare. În cazul Eisberg este invers: importăm materie primă (din motivele arătate mai sus), dar adăugăm valoare aici, în România şi reuşim să exportăm către pieţe apropiate, întrucât termenul de valabilitate al produselor şi infrastructura de transport nu ne permit să ajungem mai departe de 600 km.

• Salata preferată a Prea Fericitului Daniel este salata eisberg pentru că a avut ocazia să o guste la Mânăstirea Cernica, unde Eisberg a livrat pentru fiecare praznic organizat în favoarea enoriaşilor, foarte aproape de fabrica noastră din Pantelimon.

• Legumele care intră la procesare în fabrică trec printr-un sistem de calitate care ne permite să ştim totul despre fiecare legumă din compoziţia unei salate: în 3 ore putem spune totul despre aceasta, iar în 24 de ore putem spune orice despre pământul în care a fost cultivată, despre apa cu care a fost udată etc.

• În spatele fiecarei salate este o echipă bine închegată, conştiincioasă şi stabilă. Aceşti oameni ne permit să ne lăudăm cu produsele noastre. Când am început lucrul în Eisberg, în hala de producţie eram 6 persoane – acum sunt 160 -, iar printre persoanele acelea erau tanti Sandi Boulean, doamna Stela, Neluţu, dar şi Ileana Preda – genul de persoană mai mult decât zvârlugă; Ileana este cea care ne punea în mişcare cu viteză.

• Ileana Preda: „Pe 25 octombrie se fac 30 de ani de când lucrez la Eisberg; eram a cincea persoană angajată în firma care atunci lucra cu un singur produs – salata eisberg pentru Big Mac -, pentru un singur client - McDonald’s Unirea. Acum producem 150 de tone de salată, săptămânal”.

• Ileana Preda: „Am învăţat-o multe pe Nicoleta, dar şi ea pe mine. Am muncit mult împreună. Acum vreo 20 de ani, am avut o comandă enormă şi a trebuit să lucrăm continuu peste 20 de ore ca să o realizăm. Se întâmpla să încheiem „seara de lucru” la 4 şi jumătate dimineaţa. Au fost multe momente grele, dar şi frumoase, petrecute împreună, o istorie împreună”.

180 de milioane de prăjituri pentru casele românilor şi nu numai

Rodica Pop, Senior Category Brand Manager – Sweet Snacks & Desserts, Alka Group şi Ioana Daviţoiu, Head of Quantitative Research, ISRA Center

Rodica: Sunt aproape 20 de ani de când apărea pe piaţă Prăjitura Casei Alka, în toamna lui 2006. La începutul anilor 2000, majoritatea prăjiturilor consumate acasă erau făcute în casă. Dar tot atunci se contura profilul femeii moderne, cu multe responsabilităţi, cu puţin timp disponibil, dar şi cu aspiraţii. La bază, Prăjitura Casei este un chec ready made, reinterpretat, cu elemente de modernitate prin textură, combinaţiile de arome şi inserţiile de creme, de jeleuri. A fost primul brand de prăjitură destinat consumului în familie, cu gramaj mare.

• Alka este un business de familie, iar implicarea familiei Krenzia a fost şi este foarte mare, în special a lui Amir Krenzia, ownerul companiei. La crearea Prăjiturii Casei a fost foarte implicată, de asemenea, mama dumnealui, născută şi crescută în România.

• La început, gama Prăjitura Casei cuprindea doar patru tipuri. Cu timpul, gama s-a dezvoltat. Dezvoltăm intern ideile, le rafinăm, le conturăm mai bine, apoi mergem la partenerii noştri de la ISRA ca să vedem dacă avem validarea consumatorilor.

Ioana: Alka e o companie prodigioasă, cu extrem de multe idei; dacă mă sună cineva dimineaţă, când sunt în drum spre birou (eu sunt foarte matinală), îmi e clar că e cineva de la Alka, cu o idee de produs nou. De obicei sunt atât de multe încât e nevoie să punem un filtru între inovaţia de brand şi realitatea din teren.

• Testarea produselor noi se face în exact aceleaşi condiţii în care se consumă prăjiturile. De exemplu, dacă cineva obişnuieşte să consume prăjituri atunci când se joacă pe calculator, atunci testarea va avea loc exact la fel. Aici e contribuţia noastră, ISRA intermediază verdictul consumatorilor.

Rodica: Brandul Prăjitura Casei a fost lansat printr-o gamă de produse cu gramaj mare, de servit în familie, cu prietenii. Ulterior a crescut relevanţa gramajului mic, care e mult mai versatil, iar aceasta a fost una dintre direcţiile de dezvoltare a brandului.

• Ca reţetă, suntem într-o permanentă diversificare a aromelor. Aşa a apărut „Zmeurica”, cum îi spunem noi, care în doar un an a ajuns în top 3 cele mai bine vândute arome de Prăjitura Casei.

• La Prăjitura Casei Banana Bread şi Prăjitura Casei Carrot Cake am ajuns după mult brain storming şi îndelungi căutări în trenduri, multă cercetare, dezvoltare, testare, rafinare – ajustăm reţeta de multe ori până găsim formula optimă.

• Pe liniile de producţie încă lucrează colegi care au fabricat primele produse, în 2006, dar unii dintre ei sunt în echipă chiar de la înfiinţarea firmei: Mariana lucrează la cafea din 1994; la secţia „Checuri”, cum o numim noi, lucrează Anda, chiar de la lansarea Prăjiturii Casei – a fost şi şef de secţie; Andi, om de bază în R&D, este în echipă de peste 20 de ani - şi a lucrat şi la Prăjitură, şi la Toortitzi, şi la napolitane.

• E greu de calculat ce încasări au adus prăjiturile în aproape 19 ani, dar pot spune că pe porţile fabricii au ieşit peste 180 de milioane de prăjituri mari şi mici.

 
VEZI MAI JOS GALERIA FOTO!