România, ca de altfel toate ţările din Europa şi din lume, se pregăteşte de relansarea economiei, ca răspuns la criza severă cauzată de pandemie.

În vremuri grele este nevoie de exemplul liderilor: ei arată calea de urmat, ei sunt cei dintâi care vorbesc şi care pornesc la drum. Sub genericul #AvemNevoieDeLideri, Piața a invitat companiile care determină evoluţia economiei româneşti, în particular a industriei bunurilor de larg consum, să vorbească despre viziunea şi opţiunile lor pentru viitorul apropiat legate de operațiunile proprii și de relansarea economiei.

Interviu cu Călin Costinaş, deputy CEO, PROFI ROM FOOD

Care ar fi elementele sau punctele critice ale implementării planurilor de afaceri ale companiilor în următoarele luni? Pentru industria bunurilor de larg consum în special.

Cred că un element cheie va fi lichiditatea. Eu am senzația că va fi mai mare criza de lichiditate decât de profitabilitate. Dacă unii producători intră într-un impas financiar, atunci pot să influențeze piața pentru că, teoretic, multe companii pot să treacă peste o lipsă de profit, dar dacă fluxul de încasări al unei companii se opreşte pentru o perioadă în care nu realizează un minim de vânzări dar există datorii către furnizori, atunci blocajul apărut se extinde și afectează toţi operatorii de pe lanţ. Chiar dacă businessul, teoretic, ar fi solvabil, lipsa lichidităţii ar putea să îl doboare. Poate apărea un impact la retaileri dacă un partener cu care lucrează bine ajunge la o insolvență sau într-o incapacitate de a livra volumele cerute, pentru că este influenţat negativ nivelul serviciilor retailerilor.

Întrevedeţi un punct critic specific companiilor de retail alimentar?

În plus, pot apărea surprize mai mari pe alte trei linii de costuri. Unul este pe structura de personal; știu că majoritatea retailerilor au avut aceeași problemă în perioada de stare de urgenţă: oameni speriați, pe bună dreptate, care nu au dorit să mai vină la muncă sau nu au putut ajunge la lucru sau au avut probleme de transport până la locul de muncă. Nu au fost cazuri foarte multe, dar a trebuit să intervenim imediat, consistent, printr-o bonusare sau o susţinere substanțială, care nu era bugetată și care a influenţat destul de mult profitabilitatea.

Un alt element este reprezentat de costurile induse de evoluţiile imprevizibile ale consumului la nivel de articol şi de categorie de produse. Până de curând, lucrurile aveau o anumită predictibilitate. Recent însă, a fost o creștere de vânzări foarte bruscă și foarte mare pe anumite categorii de mărfuri - au fost creşteri şi de 5-6 ori a volumelor - creşteri atât de mari încât nu era posibil să faci față cererii, în timp ce alte categorii erau blocate, existând însă stocuri pe ele; apoi situația s-a schimbat radical.

La fel, apar costuri neprevizionate cauzate de volatilitatea ridicată a prețurilor de aprovizionare la anumite categorii de produse, costuri care se adaugă celor menţionate anterior, legate de evoluţia imprevizibilă a consumului. Un exemplu în acest sens este categoria de carne, unde există frecvente comutări ale preferinţelor de consum între carnea de porc şi cea de pui însoţite de oscilaţii ample ale preţurilor la aceste două cele mai mari segmente din piaţa cărnii.

Sunt, aşadar, variații foarte greu de înțeles şi de previzionat. Astăzi sunt vânzări foarte mari pe un tip de carne, după două zile pică vânzările de tot şi te trezești cu stocuri mari și cu o marfă care se alterează înainte de a fi vândută.

Vă așteptaţi ca aceste elemente imprevizibile să persiste și în viitorul apropiat?

Noi calibrăm operaţiunile noastre cu ajutorul multor algoritmi legaţi de prognoza meteo, de sărbătorile religioase, de evoluţia puterii de cumpărare, de mişcarea populaţiei etc., dar nu putem introduce şi reacţiile emoţionale într-un model matematic.

Care credeţi că este caracteristica principală a crizei economice viitoare: reducerea veniturilor pentru un segment important de oameni? Schimbarea comportamentul de consum generat de teama generalizată de efectele crizei? Altele?

Un alt element asociat comportamentului de cumpărare spuneam că este comoditatea. În perioada aceasta de criză mulţi oameni au început ori s-au obişnuit să comande online produse alimentare. Cei care nu vor fi afectați de scăderea puterii de cumpărare s-ar putea să păstreze acest obicei şi vor deveni, şi mai mult, fani online, cei care au fost fani online dar vor avea greutăţi financiare se vor întoarce la offline.

Însă onlineul cred că va „ataca” un pic mai mult coșurile mari, cumpărăturile săptămânale decât cumpărăturile zilnice. Oricum, în România piaţa online a produselor de folosinţă zilnică este încă foarte mică, astfel că şi dacă s-ar dubla sau tripla volumul cumpărăturilor online impactul la nivelul pieţei nu va fi semnificativ.

Când spuneţi online vă referiţi doar la e-commerce sau includeţi și serviciile de delivery?

Amândouă. Dar aş vrea să fac un comentariu despre câţiva parametri care influenţează evoluţia pieţei online. În pieţe occidentale, cum este, de exemplu, Marea Britanie, clientul care merge în supermarket găsește ambalată şi standardizată aproape toată marfa. Legume, fructe – în caserole sau în saci deja predefiniți. La fel și la carne, aceeași porţionare, aceeași calitate. Deci clienţii s-au obișnuit de ani de zile cu garanția continuității calității, aşadar comanda online nu include riscul unei surprize neplăcute la primirea produselor, acasă. Însă, pe o piață unde variația de la un produs la altul este mare, clientul vrea să meargă să vadă roșia, să vadă carnea, să își aleagă bucata, pentru că nu are garanția că de fiecare dată calitatea este constantă.

Şi apoi, un alt parametru este legat de logistică. În prezent, noi nu avem transport cu temperatură controlată la nivel de curieri, ci numai la nivel de transport şi distribuţie mare, iar aceasta împiedică dezvoltarea comenzilor online de produse care necesită lanţ de frig.

Care sunt principalele lucruri pe care autoritățile naționale sau / și locale le pot face ca să sprijine companiile în efortul de relansare a economiei?

În primul rând, să ofere sprijin pe lichiditate, lucru pe care cred că deja îl fac.

Un al doilea lucru, important în special pentru producătorii de legume şi fructe, este sprijinul pentru înfiinţarea de centre de colectare, care lipsesc cu desăvârşire. În momentul acesta cumpărătorii nu mai pot merge în piață, iar micii producători nu mai pot să își vândă marfa. Există un website creat de guvern în care fiecare producător postează ce produse vrea să vândă. Observăm acolo oferte de diverse produse în niște cantități de multe ori ridicol de mici. Este prea târziu acum, în plin sezon, să mai contractăm ceva pentru prezent, în contextul în care contractele noastre se semnează cu mult timp înainte și deja am dat furnizorilor semințele pentru produsele pe care le vom prelua de la ei. De aceea acest sistem e un început dar, deocamdată nu e funcțional din perspectiva noastră, iar din păcate micii producători nu sunt pregătiți pentru retailul modern.

Dar o să ieșim din starea de urgență și piețele tradiționale agro-alimentare o să se populeze din nou cu țărani-producători, iar atunci nu va mai exista problema aceasta.

Da și nu, pentru că proiecțiile oficiale sunt că noi nu vom ieși din criza aceasta de coronavirus așa de curând și că necesităţile de izolare sau de păstrare a distanței vor dura un pic mai mult. Producătorii mici intră în dificultate financiară dacă timp de câteva săptămâni nu îşi valorifică produsele. E suficient ca ei sa fie afectaţi o lună ca să nu se mai poată redresa.

Pentru ca aceste programe să fie rentabile, producătorii trebuie să fie asociați, să lucreze cu un tehnolog și să aibă un plan care să evite vârful de producție pentru toți în același timp şi pe acelaşi produs, pentru că aceasta duce la un preț foarte mic pe respectivul produs, dar penurie şi preţuri mari pe altele. Nici pentru consumatori nu este avantajos, nici pentru producători. O bună programare a producţiei înlătură atât riscul penuriei cât şi al excesului – ambele ducând la derapaje ale preţului - şi rezultă o activitate cu marje constante şi uşor de programat. Asocierea mărește puterea de negociere a asociaților care, astfel, pot comanda cantități mai mari de ambalaje, de exemplu, și le obțin la prețuri mai mici. De ce? Deoarece în cazul loturilor mai mici producătorul de ambalaj trebuie să își schimbe mai des linia de producție, pierzând timp și alocând manoperă suplimentară, ceea ce face ca produsul lui să fie mai scump. Iar acesta este doar un exemplu. De aceea, producătorul individual nu poate intra în competiție cu o asociație care are propriile camioane, hale, sortare, etc. E ca și cum s-ar lupta cu arcul contra tancului.

Care sunt principalele lucruri pe care ar trebui să le știe clienții Profi despre eforturile pe care compania Profi le face pentru relansarea economiei?

Unul din aceste elemente este legat de economie și altul de zona socială. Din punct de vedere social suntem puternic implicați, am concentrat resursele noastre spre zona de spitale și de sănătate. La graniţa dintre economic şi social a fost inclusiv stimulentul pe care l-am acordat angajaţilor pentru a-i încuraja să vină la muncă atunci când cu toţii eram foarte îngrijoraţi de răspândirea coronavirusului. Acesta nu a fost un demers strict mercantil, ca să protejăm businessul, ci a fost și o chestiune socială, ca să asigurăm continuitate în aprovizionare pentru oameni într-o perioadă de panică. Am simțit chiar că este rolul nostru. Am simțit că și noi trebuie să fim acolo, chiar dacă este riscant. Oamenii din magazine, deși expuşi și știind că este riscant, au simţit ca trebuie să fie prezenți. Le mulțumim lor și celorlalți colegi din întregul retail, din tot ce înseamnă această industrie, pentru efortul și dedicarea de care dau dovadă, arătând clar, calm si responsabil că, în situații de criză, avem rolul de a asigura aprovizionarea oamenilor.

Acesta a fost, cred, și un moment în care retailul a fost mai bine văzut, pentru că, să recunoaştem, o bună perioadă am fost judecaţi pe nedrept. Acum, într-o situație dificilă, am arătat că suntem o industrie serioasă, responsabilă, iar noi, operatorii de retail, nu ne-am simțit ca și competitori între noi.

Am rămas profund impresionat de gestul unor colegi. Când un spital din Timișoara ne-a cerut ajutorul pentru că nu aveau spirt deloc, am căutat în magazinele noastre, dar neavând nici noi, i-am sunat pe cei de la Mega Image, care s-au purtat exemplar: au strâns din toate magazinele tot spirtul pe care l-au avut şi ni l-au pus la dispoziţie. Nu au vrut să primească banii, deși am vrut să le cumpărăm spirtul, având în vedere că solicitarea a venit către Profi, nu către Mega Image. A fost solidaritate, nu am fost competitori. Am fost oameni care într-un moment dificil am pus umărul împreună. E un element pozitiv pe care criza l-a adus, am devenit cumva mai umani.

În ceea ce privește Profi Rom Food, este posibilă menținerea volumului de activitate la nivelul pe care îl preconizați la începutul anului? Sau va apărea nevoia unei ajustări?

Nivelul investițiilor în extinderea reţelei de magazine rămâne constant, cu singura rezervă legată de atitudinea autorităţilor, și aici revenim la cum poate să sprijine guvernul eforturile companiilor pentru relansarea economiei: este nevoie mai mult decât oricând de a fluidiza obținerea autorizațiilor pentru industrie, pentru retail, pentru orice domeniu. Sunt multe industrii puternic afectate şi dacă mai apar şi piedici în calea obţinerii avizelor şi autorizaţiilor.... Orice disfuncţionalitate provoacă un efect de domino. Obstacolele în calea oricărei investiţii au efecte în lanţ, pentru că opresc furnizorii din amonte şi beneficiarii din aval.

Aveţi emoții în ceea ce privește vânzările și încasările magazinelor?

Încă ceva: s-au schimbat mixurile. Se vând mai multe produse de bază decât cele cu valoare adăugată ridicată, ceea ce afectează profitabilitatea. Uleiul, zahărul, făina nu sunt produse pe care să câștigi bani, marja comercială este aproape de zero. Când crește cererea acolo unde nu îți acoperi costurile și scade pe produsele unde ai profitabilitate, se dezechilibrează puțin lucrurile.

În ceea ce privește politica de personal, este posibilă menținerea numărului de angajați la nivelul de acum? Sau apare nevoia unei ajustări fie a numărului de salariați, fie a nivelului salarial?

Nivelul salarial al angajaților s-a menținut. Problema costului de personal este una importantă pentru toţi operatorii şi aş dori să mă refer la câteva chestiuni care ţin de reglemenările în vigoare.

Nu a fost încurajat în ultima perioadă jobul part time. Mă refer și la acea prevedere conform căreia pentru două ore part time se plătesc aceleași taxe ca pentru norma de opt ore. Este total împotriva trendului normal. Prin astfel de măsuri, tocmai cei care lucrează sunt penalizați în timp ce, de fapt, cine lucrează part time ar trebui să poată câștiga suplimentar, deci să fie stimulat suplimentar. Să stimulăm cultura part time, deoarece poate duce la o economie sănătoasă. Dacă angajatorul ține omul opt ore, fie că are ce să-i dea de lucru, fie că nu, va pune diferența plătită în prețul produsului. Noi trebuie să facem în așa fel încât oamenii să fie flexibilizați în muncă, ceea ce duce și mental la o schimbare, la versatilitate. Oamenii e bine să aibă capacitatea, în toată economia, să schimbe des locurile de muncă, meseriile. Stimularea part time-ului îi pregătește pentru ceea ce va veni. Situațiile de criză îi pun pe oameni în situația de a se adapta de azi pe mâine. Astăzi nu sunt pregătiți pentru așa ceva și de aceea pierderea locului de muncă reprezintă o dramă. Dacă nu îi pregătim pe oameni să se reinventeze, vor fi drame și drame.

Costurile generale ale unei companii, productivitatea, competitivitatea de preţ sunt influenţate de costul muncii şi posibilitatea de angajare a personalului. Cred că o soluție pentru perioada următoare ar fi să se găsească o formă care să dea posibilitatea angajaţilor să-şi mărească veniturile muncind suplimentar part time acolo unde e cerere, la altă companie. Să fie o flexibilitate mult mai mare. Să plătească taxe mai puține cei care sunt mai flexibili.

Am fost surprins că în Olanda, la magazine mici, de 100 - 200 mp, erau 67 de angajaţi pentru o activitate care presupune doar opt angajaţi, în condiţiile în care nivelul salarial acolo este mult mai ridicat decât la noi. Dar în Olanda conceptul de angajat full time nu prea există. Unul lucrează patru ore, altul două ore, altul vine doar vinerea etc. Tot sistemul este gândit cu o flexibilitate foarte mare, oamenii sunt mult mai versatili.

La noi, de exemplu, în anumite localități avem dificultăţi în a deschide un coffee corner, deoarece fluxurile interne sunt altfel decât în restul Europei. Ca să angajezi un om să facă hotdog, el trebuie să aibă calificare de bucătar.

Altă reglementare care măreşte inutil costurile de exploatare: în depozitele magazinelor trebuie să avem frigidere separate pentru grupe de alimente: pentru legume-fructe separat, pentru lactate separat, pentru carne separat, pentru peşte separat. Acasă le ţinem separat? Nu le punem în același frigider? Spre deosebire de alte ţări, în România ouăle trebuie plasate în magazin la rafturile de frig, la 4-5 grade, ocupând astfel locul altor categorii de produse care au nevoie de frig. Ai putea dezvolta lactatele, dar nu poți, căci trebuie să ții acolo ouăle. O astfel de măsură pur și simplu blochează categorii întregi de producători.

Aţi precizat că nu modificaţi planurile de investiţii în extindere, dar mențineți și investițiile în alte domenii?

Dau un exemplu legat de un caz recent pe care îl cunosc foarte bine: cineva nu a putut obţine autorizația de construcție din cauza lipsei avizului de la o companie de utilităţi, care avea birourile închise și nu dispunea de o variantă de lucru online. O chestiune de disfuncționalitate de genul acesta, pentru un singur aviz, poate bloca un proiect și, implicit, numeroasele firme implicate în acel proiect, problemă potențial fatală pentru unele dintre ele în actualele condiții.

Pot apărea şi alte evenimente neprevăzute, independente de voinţa noastră. Noi am închis definitiv un magazin ca o formă de protest la acțiunea unui primar, care a dispus închiderea temporară a magazinului nostru din acea localitate. Autorităţile nu-şi dau seama ce înseamnă să închizi magazinul 15 zile: ce faci cu marfa de acolo ? Ce faci cu angajaţii, că trebuie să le plăteşti salariile? E o agresiune împotriva businessului, comisă pentru a transmite un mesaj populist, o decizie disproporţionată în raport cu măsurile instituite de guvern: în caz de suspiciune de contaminare, ţii închis 24 de ore şi faci dezinfecţie. Nu se dispune închiderea magazinului un număr de zile. Sau altă situaţie: limitarea la 5 a persoanelor admise în magazin din dispoziţia altui primar. Ulterior a revenit cu precizarea că se referea la magazinele mici, unde o persoană vinde şi intră 4 cumpărători în magazin Din perspectiva unor magazine de 50 mp era o decizie rațională și corectă, dar nu lua în calcul semnificaţia deciziei pentru magazinele de 500 mp.

Noi operăm în 550 de localități și este foarte greu, dacă nu imposibil să conduci un business care are 550 de reguli diferite. Profi Rom Food respectă necondiţionat legislația, dar nu putem să o interpretăm în 550 de moduri, să anticipăm cum va gândi fiecare factor responsabil. S-a ajuns la situaţia anormală ca, pentru anumite aprobări, dosarul cu acte să fie întocmit personalizat în funcţie de inspectorul la care ajunge: dacă pentru un inspector este bine într-un fel, pentru colegul său de birou este bine în alt mod. Este ridicol!

În privinţa rapidităţii cu care se lucrează în administraţie: se merge la limita legii, 30 de zile pentru eliberarea unui act, fără să se gândească la faptul că în această perioadă investiţia nu produce. Şi într-o situație normală viteza de autorizare este un element important, dar acum, în criză, aceasta va face diferența între câte locuri de muncă dispar sau nu, între câte se creează sau nu. Autorizația venită târziu este ca un aparat de oxigen după deces. În spatele deschiderilor sunt multe alte firme, locuri de muncă (construcții, instalații, etc.). Noi putem deschide și mai târziu și, ok, ne angajăm oamenii mai târziu cu o lună. Dar firmele de care depinde deschiderea e posibil să nu facă față situației. Autorizația nu este o simplă hârtie, este o decizie de dezvoltare sau inhibare.

Revenind la operaţiunile din magazine, se schimbă felul în care vedeți listarea de produse noi?

De asemenea, dacă într-o perioadă de creștere este nevoie de mai multă inovație, de mai multă diferențiere, într-o perioadă de recesiune este nevoie de mai multă productivitate. Iar produsele pot influenţa productivitatea retailerilor prin costul de personal, şi anume: produsele pot fi puse la raft cu bucata sau cu baxul, cum este la napolitane sau ciocolată. În acest din urmă caz, aprovizionarea la raft nu se face cu bucata, ci cu baxul, astfel că productivitatea angajatului creşte. La acest aspect, cu siguranță, vom fi atenți și noi, și competitorii noștri.

Vorbeam mai devreme de creșterea vânzărilor în online. Profi ia în considerare o creștere a investițiilor în interfața digitală de vânzări și în logistica aferentă? Am văzut că ați deschis o colaborare cu Noriel.

Da, am deschis o colaborare cu Noriel, mai suntem în discuții cu alți potențiali parteneri care operează o platformă de vânzări online, dar nu intenţionăm să avem propriul magazin. Aici foarte multă lume ne sugerează că este o direcție, știm și noi că este o direcție pe care nu ai cum să o eviți, la un moment dat te duci în zona aia. Cumva decizia noastră a fost foarte pragmatică, în sensul că dacă nu am avea spațiu în offline, atunci sigur ne-am duce în online. Efortul de a naște un astfel de proiect, nu atât financiar, cât managerial, pentru a ne ocupa de o linie care este total diferită de businessul nostru, va fi în detrimentul focusării pe alte proiecte și am considerat că potențialul proiectului online nu este suficient de atrăgător în raport cu efortul pe care ar trebui să îl alocăm. Am considerat că nu este momentul și că sunt alte proiecte în care avem nevoie să ne focusăm şi care au un return mai bun.

Plus că nici unul din jucătorii de food activi acum în online în lume nu câștigă bani de pe online, ci este ori o formă de apărare, ori o formă de marketing, ori o formă de a testa viitorul, dar nu e o activitate care se închide cu plus.

Aminteaţi înainte de necesitatea probabilă de a oferi cumpărătorilor prețuri mai bune. Consideraţi că este esențial ca de acum înainte să aveți o colaborare mai bună cu furnizorii în ideea de a oferi prețuri mai bune?

Da, cu siguranță, aici vom fi focusați în următoarea perioadă în discuţiile cu furnizorii, să găsim împreună care este varianta de a oferi, împreună, clientului prețuri mai bune, ce putem face și noi, și ei ca să putem aduce eficiență, astfel încât să putem coborî prețurile.

Vorbiţi de o strategie every day low price sau de promoţii de preţ?

Eu cred că oricum noi ne-am targetat, ca și direcție, că vom fi în segmentul de preţuri mici, vrem să fim supermarketul cu cel mai ieftin coş de cumpărături. Nu suntem discount, dar vrem să fim supermarketul cu cele mai mici preţuri.

Noi credem că discountul și proximitatea vor fi ultimele afectate de criza post-pandemie. Cel mai puternic afectați vor fi cash&carry, pentru că ei foarte mult din business îl aveau direcționat către HoReCa și acolo este o piață doborâtă acum, din păcate, iar până se repoziționează va fi destul de greu. După aceea, va fi afectat hipermarketul, pentru că prin tentațiile pe care le aduce îşi va îndepărta o parte dintre clienţi, chiar dacă uneori prețul unitar este mai bun. Sunt multe tentaţii în hipermarket şi se întâmplă să cumperi și ce nu ai pe listă.

Consideraţi necesară o schimbare a strategiei de aprovizionare în sensul reorientării către anumite clase de furnizori care să poată susține un preț mai mic?

Da, răspunsul este clar, vom fi foarte atenți la prețurile de aprovizionare şi, în continuare, ne dorim ca marea majoritate a produselor să fie din România, pentru că este mult mai ușor de lucrat, și din perspectiva comunicării, și din perspectiva vitezei de aprovizionare; una este să comanzi din țară, alta este să comanzi de la mii de km. Dar şi din perspectiva cantităților minime pe comandă: pe distanțe mari trebuie TIR-uri pline de marfă pentru a fi eficient transportul, pe distanțe scurte poți să mergi și cu cantităţi mai mici. Evident, raţional, pentru noi prima opţiune este producătorul intern.

Din păcate, ce am învățat şi în criză este că piața internă nu poate face față unui șoc, nu are capacitate de producție. Iată un exemplu: a crescut de cinci ori cererea de făină. Nu am avut posibilitatea să aprovizionăm și am fost obligați să apelăm la importuri, deși nu am mai făcut importuri de făină până acum. A trebuit să luăm din Ucraina, din Polonia, din Ungaria, de unde am putut pentru a umple rafturile. La paste la fel. Producătorii cu care lucrăm nu au putut face faţă cererii; au crescut producţia cu 50%, cu 70%, cu mari eforturi, adică și-au scos ei din portofoliu anumite produse care erau cu rotație mai mică, pentru a nu opri linia tehnologică, deci s-au focusat pe produsele cerute ca să mărească productivitatea. Dar tot nu au făcut față vârfurilor de consum, nu au existat nici stocuri suficiente și nici nu a fost suficient de elastică producția astfel încât să facă față la o creștere așa de mare și de bruscă.

Mulțumesc !