Interviu cu Feliciu Paraschiv, Director General Paco Supermarkets și Vicepreședinte ANCMMR

Ultima cercetare publicată de YouGov indică o imagine de ansamblu a scăderii înregistrate de vânzările din FMCG, atât valoric, cât și în volume. Care este imaginea concretă, în rețeaua de retail Paco Supermarkets, pentru primul semestru din 2026?

La noi, lucrurile confirmă în mare ceea ce vedem la nivel național: piața este în scădere de aproximativ un an, însă nu toate magazinele noastre se comportă la fel. Avem puncte de vânzare care au scăzut cu 15-20%, în special acolo unde am avut concurență nouă în proximitate, deschideri de noi magazine sau unde puterea de cumpărare a zonei s-a deteriorat mai puternic, dar avem și magazine unde vânzările au crescut cu 3-5%. Ca medie, suntem în linie cu ceea ce se întâmplă în piață. Noi încercăm să facem cât mai bine ceea ce ține de execuția în retail, dar există momente în care contextul politico-economic este mai puternic decât orice plan de vânzări. În retail, poți să faci totul corect și totuși să nu obții rezultatul dorit, pentru că uneori clientul intră în magazin cu mai puțini bani în buzunar și iese cu un coș de cumpăraturi mai gol. Retailul nu trăiește în excel, trăiește în portofelul clientului și în alegerile lui, în mare parte emoționale.

Ce schimbări importante ați sesizat în comportamentul de consum? Cum se justifică aceste schimbări?

Cea mai importantă schimbare este downtrading-ul și trebuie să spun că venim după ani în care ne obișnuiserăm cu fenomenul invers, cu uptrading-ul. Ce vremuri! Acum clientul compară mai atent, caută oferte, cumpără mai puțin și respectă lista de cumpărături cu o disciplină pe care n-o mai vedeam înainte. Produsele de impuls și cele discreționare sunt primele sacrificate, iar bonul nu mai este construit din „hai să mai luăm și asta”, ci din „avem nevoie de asta”. Datele noastre confirmă această schimbare, volumele au intrat pe minus, iar cumpărătorii s-au mutat către zona mainstream, nu pur și simplu către cel mai ieftin produs. Promoțiile susțin volumul vânzărilor la nivelul actual, considerabil scăzut față de anul trecut. Cred că avem două Românii, România celor care cumpără croissant fără să știe exact cât costă benzina și România celor care alimentează mașina cu 100 de lei și se uită de două ori la prețul merdenelei. Când volumul portofelului devine mai mic, fiecare produs trebuie să-și justifice existența în coș.

Ce măsuri a implementat Paco Supermarkets pentru reducerea impactului schimbărilor negative și care sunt rezultatele obținute până acum?

Răspunsul nostru e unul foarte simplu: optimizare, optimizare și iar optimizare. Suntem mult mai atenți la cheltuieli, la productivitate, la consumurile energetice și la fiecare leu care iese din companie. Am continuat investițiile în panouri fotovoltaice, am blocat angajările acolo unde nu erau absolut necesare și am preferat să relocăm personalul către magazinele noi, astfel încât să creștem eficiența fără să creștem inutil organigramele. În paralel, continuăm investițiile, pentru că într-o piață în schimbare nu poți să tragi pur și simplu obloanele peste viitor. Paco Supermarkets a continuat să se extindă chiar într-un an dificil, iar investițiile recente au fost făcute tocmai cu gândul la poziționarea pe termen lung. Nu urmărim să arătăm bine într-un trimestru, ci să fim echilibrați și bine pozitionați atunci când piața va ajunge din nou la normal. În vremuri grele nu câștigă neapărat cel care aleargă cel mai repede, ci cel care consumă cel mai puțin combustibil până la destinație.

În care categorii de produse se resimte cel mai puternic reticența consumatorilor și în care categorii presiunile nu s-au resimțit?

Cele mai sensibile sunt produsele premium, cele de impuls și produsele discreționare. Vedem presiune pe bere și, în general, pe băuturile alcoolice, pe ciocolata premium și pe alte produse care pot fi amânate sau eliminate fără să afecteze funcționarea gospodăriei. Produsele de cu-rățenie sunt deasemenea afectate. În schimb, produsele de bază și cele percepute ca necesare, rezistă mai bine; datele noastre indică, de exemplu, creșteri de volum pen-tru lapte, brânzeturi, carne și legume, în timp ce berea, articolele de menaj, produsele de curățenie și ciocolata au pierdut volum. Ciocolata suferă și din cauza căldurii, înghețata a preluat controlul. Cafeaua este un alt exemplu interesant: deși prețurile au crescut puternic, consumul în volum a rezistat. La Paco Supermarkets vedem o creștere a interesului pentru produsele de preț accesibil și pentru marca proprie, dar există și o categorie care pare să aibă propriile reguli: hrana pentru animale de companie, crește constant. La fel, produsele pentru copii au o specificitate unică: prețul nu e pe locul unu. Economia poate pune frână la multe lucruri, dar dragostea pentru animalele de companie încă nu intră în programul de austeritate.

Studiile arată că în perioade de incertitudine crește numărul de clienți și valoarea bonului de casă pentru discounteri. Ce impact are expansiunea discounterilor asupra afacerilor Paco și cum ați abordat concurența acestui tip de retail?

Discounterii ne-au adus o parte din scăderile despre care vorbeam, ei capată putere în perioadele de recesiune. Expansiunea lor este foarte agresivă, iar în unele zone au schimbat complet harta concurențială. Dar nu cred că soluția pentru un retailer independent este să copieze un discounter, pentru că atunci intri pe terenul lui și, de cele mai multe ori, la el ramâne avantajul. Noi încercăm să oferim o experiență de cumpărare diferită, servicii mai elaborate, flexibilitate și produse noi, inclusiv produse care apar în trend și sunt împinse foarte repede în piață prin social media și influenceri. Avantajul nostru este viteza de decizie, suntem mai aproape de client și putem schimba mai repede ceea ce facem, suntem extrem de flexibili. Nu scoatem paloșul cel gros din teacă, dar nici nu stăm cu mâinile în buzunar, noi cunoaștem terenul mai bine decât adversarul, ăsta e avantajul nostru. În retail, uneori nu câștigă armata mai mare, ci cel care știe mai bine unde să ducă bătălia.

Informațiile privind vânzările de mărci proprii ale retailerilor sunt contradictorii. Care este situația în rețeaua Paco Supermarkets și ce explicații există pentru aceste diferențe?

Este perfect adevărat că marca proprie are evoluții diferite de la o categorie la alta și chiar de la un produs la altul. În esență, marca proprie pleacă de la un avantaj clar: prețul mai mic, obținut și pentru că nu are în spate aceleași costuri de marketing ca un brand consacrat. Și nu trebuie să ne ascundem după degete, prețul mic nu înseamnă automat calitate bună. Unele produse de marcă proprie sunt acolo pentru că trebuie să existe, dar nu performează spectaculos, altele își găsesc locul foarte bine. Șamponul e un exemplu, nu performează. Făina este un exemplu pozitiv, de multe ori out of stock. Dacă produsul este bun și respectă așteptarea clientului, începe să-și facă singur marketing prin recomandări de tipul word of mouth, devine cunoscut, este căutat și poa-te ajunge să explodeze în vânzări. Avem produse la care furnizorul ajunge uneori să nu facă față cererii. Piața nu se mută pur și simplu spre cel mai ieftin, ci către produse care oferă un raport mai bun între preț și calitate. Marca proprie se câștigă cu încredere. Prin ea consumatorul sancționează scumpirile excesive ale brandurilor.

Am asistat în ultimii ani la o presiune constantă în privința reducerii ponderii mărcilor proprii la raft. Cum se vede această abordare din perspectiva LKA? Ar avea de câștigat producătorii locali, dar retailul?

Eu cred că presiunile venite din afara retailului trebuie privite cu multă prudență, mai ales când sunt formulate de oameni care nu operează efectiv în retail. Uneori, în spatele unor discursuri foarte frumoase despre protejarea producătorului există și interese de imagine sau interese politice. Marca proprie este însă o realitate a retailului modern și nu mai poate fi tratată ca un accident pe care ar trebui sa-l evităm. Pentru retailer marca proprie înseamnă diferențiere și control mai bun asupra ofertei, pentru producător înseamnă un contract și o piață, iar pentru client înseamnă, de multe ori, un preț corect. Problema este că spațiul la raft este finit: un produs de marcă proprie ocupă un teritoriu care nu mai poate fi ocupat simultan de un alt producător, iar retailerul ajunge să aibă propriul concurent al celorlalte bran-duri în raft. Brandurile mici nu mai încap la raft și sunt impactate puternic. Producătorii mici, de cele mai multe ori locali, sunt impactați puternic. Dar soluția nu este să interzicem sau să reducem artificial marca proprie, ci să lăsăm clientul să decidă. Raftul este un teritoriu democratic, cine convinge clientul merită să rămână acolo.

Inteligența artificială transformă rând pe rând toate industriile, inclusiv FMCG. Ce impact are AI acum în retail și care considerați că sunt direcțiile strategice de urmărit?

Deocamdată, pentru foarte mulți oameni AI-ul pare încă un joc, o jucărie ușor sofisticată. Eu cred însă că impactul lui va fi istoric și că peste câțiva ani ne vom uita la perioada de acum așa cum ne uităm la trecerea de la telefonul fix la telefonul mobil. Diferența va fi între companiile care au început să experimenteze și cele care au așteptat să vadă ce fac ceilalți. La Paco folosim AI acolo unde considerăm că ne poate ajuta în procesul nostru de operare și nu am spus „nu” nicio secundă acestei tehnologii. Nu înseamnă că trebuie să înlocuim oamenii, ci că trebuie să le dăm instrumente mai bune. AI-ul este noul coleg care nu cere cafea, nu obosește și, dacă îl înveți bine, îți poate spune lucruri pe care tu încă nu le-ai observat. Și asta foarte repede.

Ce impact are AI asupra transformării obiceiurilor de cumpărare și asupra deciziilor de achiziții din retail?

AI-ul va putea analiza comportamentul de cumpărare cu o precizie pe care omul nu o poate atinge, dar există încă o limită importantă: poate observa foarte bine ce cumpărăm, însă nu înțelege de ce cumpărăm, cum alegem. Decizia de cumpărare este în continuare predominant emoțională, iar rațiunea vine după aceea să explice alegerea, AI-ul e departe de a ințelege asta. În schimb, la partea de achiziții AI-ul va deveni extraordinar de puternic, va putea corela în viitor istoricul vânzărilor cu zilele în care se primesc salariile și pensiile, cu perioadele de concedii, cu starea vremii, weekendurile în natură, sărbătorile, perioadele în care se consumă mai mult pește sau se pregătesc ouăle de Paște. Astfel va putea optimiza comenzile impecabil. Va putea anticipa inclusiv lucruri pe care astăzi le considerăm prea subtile pentru o prognoză automată. Omul înțelege povestea clientului, AI-ul va ajunge să-i știe calendarul.

Ce spun informațiile pe care le dețineți despre perspectivele retailului alimentar în România până la finalul anului 2026?

Nu cred că vom vedea o revenire spectaculoasă a consumului până la sfârșitul anului. Datele arată deja o piață care încetinește puternic, cu volume negative și cu un consumator mult mai atent, iar raportul lor nu identifică un catalizator clar pentru o revenire rapidă. În același timp, expansiunea va continua, pentru că proiectele începute și planificate nu pot fi abandonate peste noapte. Și aici apare o contradicție interesantă: deschidem magazine într-o piață în care consumul nu mai crește suficient, pentru a crește densitatea de retail. Nu se mai deschid magazine pentru că există o nevoie neacoperită, o cerere, ci și pentru că retailerii trebuie să-și apere poziția. Piața se fragmentează, iar feliile devin tot mai mici, IKA ia feliile mari, iar LKA și TT-ul se luptă pentru ceea ce rămâne.

Care sunt factorii interni și externi ce pot influența evoluția retailului în perioada următoare și cât de pregătit este retailul din România pentru a face față unor transformări importante?

Pe plan extern situația geopolitică își spune cuvântul, indicele FAO ne arată creșteri anormale în ultimul an la cele 6 categorii de produse monitorizate, indicele Bloomberg Agriculture Spot care monitorizează 10 produse agricole speciale e și mai sumbru, de exemplu ne indică o creștere a zahărului cu 20% pentru cotațiile futures, lucru care va răsturna prețurile pe toata piața de dulciuri și răcoritoare la nivel mondial. Dacă materiile prime, energia și transportul se scumpesc, valul ajunge inevitabil și în România. Pe plan intern avem deja inflație, energie scumpă, carburanți scumpi, instabilitate politică, consum mai slab și o încredere redusă atât a populației, cât și a companiilor. Peste toate acestea se suprapun fenomene precum shrinkflation, skimpflation, stretchflation și ceea ce consumatorul percepe drept greedflation, care afectează și mai mult încrederea. Retailul românesc este însă mult mai matur decât era acum zece sau douăzeci de ani și va rezista, întrebarea este cine va ieși din această perioadă mai eficient și mai bine poziționat. Crizele schimbă regulile jocului, iar după fiecare criză rămân în piață cei care au învățat regulile noi.

Dacă ar trebui să propuneți trei soluții pentru revenirea retailului pe un trend de creștere sustenabilă, fără a fi generator de inflație, care ar fi aceste măsuri?

Prima ar fi promovarea produsului românesc prin modificarea legislației privind etichetarea, astfel încât consumatorul să poată vedea clar proveniența ingredientelor și locul de fabricație, inclusiv printr-un sistem vizibil de identificare a produsului românesc. Dacă vrem să promovăm produsul românesc, trebuie mai întâi să-i dăm consumatorului informația corectă pentru a-l putea alege. Trebuie să ne folosim de apetența clientului către produsele românești, pe care o vedem în ultimii ani. Banii s-ar învârti într-un cerc mult mai strâns, într-un cerc circumscris granițelor țării. A doua măsură ar fi eliminarea birocrației și a sarcinilor adminis-trative inutile puse pe umerii retailerilor și nu numai a lor, pentru că fiecare obligație care consumă oameni, timp și bani se transformă, în final, într-un cost care trebuie recuperat. Vorbim de lucruri birocratice pe care trebuie să le facem conform legii și nu au relevanță pentru actul de retail. Sunt cu zecile. A treia soluție, la fel de importantă, este reducerea fiscalității. Pentru că nu putem cere economiei să crească sănătos dacă îi luăm permanent resursele cu care ar trebui să investească, să angajeze și să se dezvolte. Eu nu cred că retailul are nevoie de artificii ca să crească, ci de oxigen ca să poată investi din nou. O economie nu devine mai competitivă dacă îi mai adaugi o regulă, ci dacă îi dai spațiu să se dezvolte.

Retailul românesc nu trece printr-un sfârșit de etapă, ci printr-o schimbare de reguli, iar cei care vor înțelege primii noua partidă vor fi și cei care vor câștiga următorul joc.