Care au fost provocarile anu lui 2009 pentru compania real,- Hypermarket Romania din punct de vedere al resurselor uma ne si cum au fost acestea depasite?

Anul 2009 a fost pentru noi un an de provocare, venit dupa un alt an de provocare. Suntem o companie tanara pe piata, in cel de-al treilea an plin operational, ceea ce inseamna ca ce am facut in 2008, adica expansiune, recrutare de masa, am facut si anul trecut, nu a fost o noutate. Pentru departamentul de resurse umane, cel care face munca de selectie, volumul de munca a fost intr-adevar mai mare. In anii trecuti, pentru un anunt publicat primeam intr- o saptamana cateva zeci de aplicatii, acum pentru un anunt primim sute de candidaturi. CV-urile nu mai sunt acum la fel de tintite catre o anumita pozitie, sunt trimise absolut la intamplare, ceea ce face procesul de selectie mult mai dificil. Acesta este unul dintre aspectele mai putin placute ale crizei.

Cum va asigurati ca din sutele de CV-uri primite le-ati selectat pe cele mai potrivite?

De la inceputurile lui real,- Hypermarket pe piata romaneasca, in 2005, departamentul de resurse umane a desfasurat servicii in-house, avand functiune completa. Acest lucru inseamna ca atat in sediul central din Bucuresti cat si in magazine, in birourile de resurse umane, sunt specialisti care pot face recrutare si selectie, administrare de personal, precum si monitorizare a activitatilor de training si dezvoltare de cariera. Este adevarat, efortul din partea echipei de recrutare este mai mare acum, inseamna un numar mai mare de interviuri, un numar mai mare de centre de evaluare, de teste aplicate la pozitiile pentru a caror selectie acest lucru este necesar. Pana la urma, din sutele de aplicatii, in tot acest proces, se filtreaza cele care se potrivesc profilului cautat. Iar daca CVul este sau nu intruchipa rea realitatii, se poate vedea la interviu. Totusi, pentru ingustarea bazei de cautare a candidatului potrivit, se poate apela la interviurile telefonice.

Ati remarcat, in ultimul an, schimbari in nivelul de pregatire al candidatilor? Criza a facut ca, in 2009, sa fie disponibili mai multi oameni valorosi?

Criza, se spune, ar fi adus pe piata muncii oameni mai multi si mai buni. Intr-adevar, a adus oameni mai multi, dar nu neaparat mai buni. Forta de munca devenita disponibila in 2009 a fost "lasata la vatra" de alti jucatori care si-au facut bine socotelile si si-au pastrat oamenii performanti. Intr-adevar, in anul 2009, aplicatiile pentru diverse joburi au fost de doua ori mai multe, insa calitatea si experienta candidatilor au fost aceleasi, mai ales in zona de retail, unde piata romaneasca este inca tanara.

Multi angajatori au facut disponibilizari dupa criteriul "ultimul venit, primul plecat", fara o evaluare obiectiva a performantei angajatilor. In acest context, este posibil ca pe piata sa fi fost disponibili mai multi oameni buni. S-a intamplat acest lucru si in retail?

Intr-o companie de retail, mai mult de 90% sunt angajati "on the floor", adica lucratori comerciali si casiere. Pentru zonele specializate, cum ar fi raionul de brutarie de exem plu, avem nevoie de personal calificat. Piata fortei de munca nu ofera astfel de oameni specializati, si de aceea nu aveau de unde sa fie disponibilizati ca sa ii putem lua noi. Acestia sunt in continuare candidati vanati de companii.

Sunt putini astfel de specialisti pentru ca sistemul educational din Romania nu incurajeaza calificarea in meserii. Jucatorii din piata trebuie sa faca acest lucru la locul de munca. Noi, de exemplu, pentru anumite zone din magazin, ca de exemplu cea fresh, am fost nevoiti sa aducem specialisti din strainatate care sa-i scolarizeze pe angajatii nostri.

Cum a evoluat fluctuatia de personal in retail si ce s-a schimbat in atitudinea angajatilor in anul 2009 fata de 2008?

Din punctul de vedere al fluctuatiei, piata s-a mai stabilizat. Oamenii se gandesc mai mult la ceea ce au de facut, la cum sa isi faca treaba mai bine, pentru ca pana la urma si angajatorul se gandeste ca vrea sa lucreze cu oamenii cei mai buni. Au devenit si mai flexibili, pentru ca daca pana acum puteau oricand sa schimbe un loc de munca, in aceste momente optiunile s-au redus foarte mult, oferta de locuri de munca fiind diminuata. Si mai este o schimbare, foarte importanta. Daca in 2008, angajatul se uita in contractul de munca si vedea numai obligatiile pe care angajatorul le are fata de el, in 2009 a intors pagina si s-a uitat mai atent si la obligatiile pe care le are el fata de companie.

In ultimul an ati schimbat ceva in procesul de selectie a candidatilor? Le cereti candidatilor mai multa experienta decat inainte, spre exemplu?

Nu stiu daca experienta este un criteriu primordial. Noi am dat posibilitatea in egala masura celor care au experienta sa lucreze la noi, dar am investit si in cei care nu au avut sansa experientei, insa au demonstrat ca au potential. Avantajele sunt de ambele parti. Daca ne gandim ca, in fiecare an, cerintele clientilor sunt altele, atunci e clar ca si cerintele performantei angajatilor se schimba.

Ce le lipseste candidatilor, astfel incat sa fie competitivi?

Pot sa spun ca s-a schimbat profilul candidatului. Si nu ma refer acum la competenta tehnica, cat sunt sau nu de brutar, ci la celelalte aptitudini, cele soft. Pentru hipermarket ai nevoie sa fii activ, dinamic, sa gasesti solutii care sa te ajute sa faci fata situatiei de criza, mai mult decat in anii trecuti. Angajatii trebuie sa fie flexibili, este un mediu care se schimba frecvent. In companie exista in fiecare an reguli si cerinte noi, multe de ordin legislativ, care modifica procesele interne. Informatia trebuie inteleasa si asimilata repede. Nu oricine este facut sa lucreze in retail, sa fie casier sau sa stea afara sa descarce camionul de marfa. Jos palaria pentru oamenii care fac asta! Nu este de ajuns sa fii doar constiincios, asta nu duce la performanta de una singura.

Exista diferente de atitudine intre angajatii din Bucuresti si cei din celelalte orase?

Desi accesul la informatie si la educatie este comparabil peste tot in tara, iar noi am deschis magazine in mari centre universitare, diferenta majora intre angajati vine din abordare, de la cei sapte ani de acasa. Da, poate sunt mai politicosi, mai atenti in unele zone din provincie, spre deosebire de alte orase cosmopolite. Cred ca tine si de dinamica pietei, de comportamentul clientului.

Au aparut modificari in pretentiile salariale, in beneficiile pe care le cer candidatii la angajare?

Nu neaparat, oamenii nu pot lucra la minima subzistenta. Cand vin sa se angajeze, oamenii isi fac socoteala de acasa asupra cheltuielilor lunare. Totusi, un impact asupra perceptiei sala riilor s-a resimtit din punct de vedere al ratei inflatiei.

Cine a mai beneficiat de pregatire, de training in 2009? Ati a redus cheltuielile cu pregatirea angajatilor?

Pentru oricare dintre angajati, o companie noua inseamna o lume noua in care trebuie sa se adapteze. Pentru a le cere oamenilor sa faca niste lucruri, trebuie intai sa ii invatam cum vrem noi sa faca acel lucru. Din aceasta perspectiva, fiecare om are parte de training on the job. Perioada in care are ocazia sa vada de ce este importanta activitatea pe care o face si ce impact au activitatile lui si asupra celorlalti. Exista insa si o componenta a trainingului care vine ca rasplata pentru performanta deosebita. In fiecare an, orice companie se uita in jur si isi ajusteaza strategia. Trainingul este menit sa ajute businessul sa isi duca la indeplinire strategia. Angajatorul stie ca este perioada de criza, dar aceasta nu o sa dureze la nesfarsit. Si asa cum competitorul meu isi pastreaza oamenii buni si oamenii cheie in care investeste, asa ma uit si eu sa vad care imi sunt talentele, care sunt oamenii care detin informatiile si cunostintele fara de care nu ma pot descurca, care sunt atuurile pe care pot sa le pastrez in maneca si cu care sa construiesc, dupa ce criza va fi trecut. In 2009, am pus accent pe trainingurile tehnice, trainingurile de proceduri. Am incercat sa optimizam procese in zonele in care putem avea pierderi mari, cum ar fi receptia marfurilor sau stocurile de marfa. Astfel, oamenii au avut de invatat pas cu pas cum sa faca lucrurile dupa noua metoda. Bineinteles, nu au lipsit nici trainingurile de custo mer care, mai ales ca de anul trecut am initiat doua programe de fidelizare dedicate clientilor nostri.

Dar motivarea angajatilor, considerati ca mai este necesara in vreme de criza?

Motivarea trebuie sa fie permanenta. Ori ii motivez pe oameni, ori nu. Daca eu ca sef de raion sunt evaluat si din perspectiva in care imi motivez echipa, cum imi pot permite sa nu fiu sensibil la felul in care interactionez cu echipa mea? Da, este importanta motivarea, in orice vreme. Anul trecut, spre exemplu, am demarat mai multe programe de comunicare interna, am avut mai multe proiecte pentru angajati, am imbunatatit platforma de intranet.

Spuneati ca motivarea angajatilor este importanta in orice perioada. Acum, multe companii au taiat din bonusurile oferite angajatilor. Cum pot fi motivati oamenii cu bani putini?

Cea mai mare parte a angajatilor nostri, asa cum spuneam mai devreme, activeaza in zona de vanzare, in mare parte fiind lucratori comerciali si casieri. La ce vibreaza ei, si care nu se regaseste neaparat in facturi la final de luna? La faptul ca pot lucra schimbul doi doua-trei zile pe saptamana cand au nevoie de dimineti pentru familie, deci se bucura sa stie ca gasesc intelegere si flexibilitate la seful care face planificarea pe schimburi, la faptul ca angajatorul le respecta timpul de lucru, ca banii pe care ii ia in mana sunt cei din contract, la faptul ca lucreaza in conditii de siguranta si ca beneficiaza de servicii de medicina muncii. Este foarte important sa fii corect in relatia cu angajatii.