Studiul „Tendințe și provocări în HR 2018” realizat de Valoria în colaborare cu BusinessMark arată că rolul strategic al funcției de HR este accesat de foarte puține companii din România Elena Badea, Managing Director, Valoria Business Solutions.

Conform studiului „Tendințe și provocări în HR 2018”, realizat de Valoria în colaborare cu BusinessMark, 79% dintre companii spun că cea mai importantă provocare strategică de la nivelul funcției de HR este menținerea unui nivel ridicat de implicare a angajaților. Pe locul al doilea se află retenția angajaților cu potențial ridicat și a celor cu performanțe deosebite (61%), iar pe locul al treilea este crearea unei culturi organizaționale care să dea un avantaj competitiv companiei (54%).

Provocarea strategică din HR pentru care companiile din România spun că sunt cel mai bine pregătite este ma­nagementul proceselor de re-design organizațional pentru o mai bună adaptare la schimbările din piață (69%), la ega­litate cu accesarea și integrarea mai extensivă a serviciilor oferite de „resursele umane contingente” (free-lanceri, part timers, dar și utilizarea tehnologiei și a roboților etc.). La numai un punct procentual distanță este menținerea unui nivel ridicat de implicare a angajaților (68%).

Angajaţi cu competenţe specializate – principala provocare în 2018

La nivelul practicilor de HR, pe primul loc între cele mai mari cinci provocări din anul 2018 se află găsirea de angajați cu competențe din ce în ce mai specializate (68%), care era pe primul loc și anul trecut, la egalitate cu retenția angajaților (68%). De pe locul opt în 2017, pe locul al treilea în 2018 urcă alinierea practicilor de HR cu managementul organizației și cu strategia de afaceri (42%), iar dezvoltarea următoarei generații de lideri ai organizației trece pe locul al patrulea (37%), iar menținerea unor pachete de compensații competitive (37%) urcă pe locul cinci de pe locul patru.

Pe primul loc între resursele esențiale disponibile și care pot fi folosite de companii pentru a răspunde cu succes provocărilor din HR se află susținerea solidă din partea top managementului pentru funcția de HR (65%). Competențele de specialitate solide ale personalului din structura de HR (47%) urcă de pe locul șapte pe locul doi, iar colaborarea transparentă dintre HR și management pentru aliniere la nivelul strategiei (41%), urcă de pe locul șase pe locul trei.

59% dintre companii consideră crearea unei culturi organizaționale bazată pe încredere, comunicare deschisă și echitate ca fiind cea mai eficientă dintre practicile de atra­gere, retenție și recompensare a celor mai buni angajați. Crearea oportunităților de progres în carieră pentru angajați (58%) trece de pe locul unu pe locul doi, în timp ce ofe­rirea sentimentului de siguranță a locului de muncă pentru angajați (53%) rămâne pe locul trei, la fel ca și anul trecut.

Potenţialul rolului strategic al funcţiei de HR - accesat de numai 13% dintre companii

Potențialul rolului strategic al funcției de HR este accesat numai de 13% dintre companiile respondente, chiar dacă dinamica mediului de afaceri și provocările demografice fac din această abordare o necesitate. Dar în firmele în care această abordare este o realitate, directorul de HR este la fel de implicat în atingerea obiectivelor de business, ca toți ceilalți directori din conducerea executivă.
Topul acțiunilor cheie ce ar putea fi implementate de companii în următorii 3 ani pentru a da o mai mare orientare strategică funcției de HR are o structură diferită față de cea de la ediția anterioară. Actualizarea strategiilor de HR pentru a asigura alinierea cu obiectivele de business care evoluează continuu (56%) urcă pe locul întâi în 2018, de pe locul al treilea în 2017. Pe locul al doilea urcă de pe locul opt investirea în dezvoltarea angajaților din HR (50%), iar pe locul al treilea găsim fostul loc doi – măsurarea efectelor specifice ale programelor de HR (44%).

În 2018, managementul relațiilor este considerată cea mai importantă competență a profesioniștilor de HR (4,38). Comportamentul etic trece pe locul al doilea (4,35), urmat de expertiza de Resurse Umane pe locul al treilea (4,12). Inteligența socială coboară de pe locul al treilea pe locul al patrulea (4,06 în 2018), la egalitate cu abilitatea de a exercita leadeship și influență.

„Liderii companiilor vor ca departamentul de HR să treacă de la rolul funcțional la cel strategic pentru a putea contribui la eforturile de creștere într-un mediu de afaceri cu mari provocări la nivelul atragerii, reținerii și motivării forței de muncă. De aceea rezultatele ediției 2018 aduc în prim plan nivelul de pregătire al oamenilor din echipa de HR, eficiența practicilor în atragerea, retenția, și recompensarea angajaților, automatizarea proceselor și măsurarea performanței funcției de HR. Ajuns la a treia ediție, studiul Tendințe și provocări în HR arată care este realitatea rolului funcției de HR în companiile din România”, spune Elena Badea, Managing Partner Valoria, co-autor al studiului.

Elena Badea, Managing Partner Valoria, despre: 

Ce semnal transmite mediul de afaceri prin manifestarea interesului pentru alinierea practicilor de HR cu managementul organizației și cu strategia de afa­ceri?

Cel mai important mesaj este acela că HR-ul este pe agenda conducerii, a liderilor companiei. Directorul HR nu se apucă de alinierea practicilor de HR cu strategia de afaceri fără undă verde de la directorii executivi. Iar aceştia au deja mult prea multe semnale din piaţa muncii ca să nu facă din această aliniere o prioritate.

Aşa cum scriu în raport, din păcate potențialul rolului strategic al funcției de HR este accesat de foarte puține companii din România, chiar dacă dinamica mediului de afaceri și provocările demografice fac din această abordare o necesitate.

Ce schimbări va aduce acest semnal în procesele de recrutare viitoare? Dar în programele interne de HR?

Principalele schimbări sunt în primul rând cele legate de interacţiunea liderilor companiei cu directorul de HR, care este la fel de implicat în atingerea obiectivelor de business, ca toți ceilalți directori din conducerea executivă.

Un alt aspect este acela ca echipa de HR ajunge să aibă în componență specialiști de HR care înțeleg strategia de dezvoltare a afacerii, cunosc indicatorii și termenele de atingere a acestora din planul de afaceri, știu care este specificul pieței în care activează compania. Pe de altă parte, directorul de HR are un dialog sistematic și concret despre stra­tegie și obiective cu liderii unităților de business.

La nivelul proceselor de recrutare nu văd schimbări imediate, altele decât cele aduse de automatizare şi di­gitalizare. Văd un impact mult mai important şi mai mare asupra proceselor care ţin de gestionarea şi creşterea brandului de angajator – care are atât componenta internă (care vizează actualii angajaţi), cât şi una externă (care vizează potenţialii candidaţi).

Aşa cum brandul comercial este o promisiune de valoare care aduce imediat în mintea consumatorului criterii de cumpărare (sau dimpotrivă), aşa şi brandul de angajator ajunge să fie investiţia pe termen mediu şi lung care va asigura succesul procesului de recrutare, dar şi a celui de retenţie şi motivare a angajaţilor.