Revista Piata / nr.32 / Iunie 2007

Interviu cu Viorel Ognean, General Manager Coty Cosmetics Romania

Cum va gasiti oamenii potriviti pentru a lucra la Coty Romania?

Prin recrutare traditionala, fie ca este vorba despre anunturi intai interne si apoi externe, in functie de cat de specializat si de complicat este postul pentru care recrutam. In primul rand, caut in interiorul companiei potential pentru postul respectiv, iar daca nu exista mergem in exterior. Ne folosim de traditionalul anunt intr-un ziar de specialitate, dupa care directoarea de resurse umane primeste toate CV-urile, se face o triere impreuna cu seful de departament. Aceasta primeste un brief de la departamentul respectiv in care i se spune cum ar trebui sa fie candidatul, ce calitati trebuie sa aiba si ce se doreste de la el.

Ce inseamna pentru dumneavoastra un candidat bun?

Cea mai importanta parte din abilitatea unui candidat in a convinge este atitudinea. Am convingerea ca aproape orice se poate invata. Insa lucrul cel mai greu de influentat este atitudinea. Daca un om are o atitudine pozitiva, de "sportiv de performanta", si este un performer in ceea ce face, atunci detine cel mai mare atu. Sunt oameni care, din punct de vedere tehnic, sunt foarte bine pregatiti, au tot ce le trebuie ca bagaj de cunostinte, dar nu au neaparat cea mai buna atitudine. Si probabil ca de aici pierd.

Ce inseamna atitudine?

Poate fi dorinta de a invata, poate fi un om cu o gandire pozitiva sau negativa. Dupa caracter, poate sa fie increzator si un om care lupta pana isi atinge obiectivele. Sunt foarte multi oameni extrem de buni, dar care nu trag pentru rezultate. Si nu pentru ca nu ar fi recompensati sau nu ar avea recunoastere pentru rezultatele pe care le-ar atinge, ci pur si simplu pentru ca nu sunt ei din fire, din atitudine, performeri.

Cat de mult conteaza experienta in cazul unei persoane care doreste sa se angajeze la Coty Romania?

Colegul meu, directorul de vanzari, spune asa: istoria nu prevede decat rezultatul. As spune ca experienta te ajuta sa prevezi ca cineva ar putea sa faca o anumita activitate. Insa asta nu este suficient. Trebuie sa si vrea, sa isi doreasca, sa lupte pentru asta. Este ceea ce face diferenta intre oameni. Sunt unii care pun suflet si altii care nu. Vine din interiorul omului. Poti sa ai cel mai bun mediu in companie, si el totusi sa nu se adapteze, sa nu fie acel gen de persoana. Chiar am avut un caz in companie. Desi lumea tragea intr-o anumita directie, acea persoana nu s-a simtit confortabil si s-a eliminat singura dupa sase luni de zile, pentru ca nu isi gasea locul. Este greu de cuantificat cat de importanta este experienta.

Cand considerati ca este momentul potrivit pentru a promova un angajat?

Eu nu cred in organizatiile care au planuri de cariera structurate pe perioade de timp. In 19 ani, de cand muncesc, nu am avut niciodata parte de astfel de planuri.

In compania Coty nu exista un plan de cariera prin care un angajat pe un post timp de sase luni sa fie apoi promovat in alt post. Singurul moment in care se poate organiza un astfel de plan este intr-o perioada in care o companie este la inceput, si in care se descopera potentiali angajati si se incearca cultivarea anumitor abilitati pentru o pozitie viitoare. In contextul in care Coty exista de 10 ani in Romania, structura este deja stabila, si pot spune ca am o rotatie de personal un deva la o persoana-doua pe an din 50.

Nu exista un moment anume in care sa spunem "acum trebuie sa promovez o anumita persoana". Exceptie este situatia in care un om ajunge la o senioritate si dovedeste ca toate abilitatile pe care le are sunt de pret si aduc valoare adaugata companiei. In acest context, el merita sa primeasca o pozitie superioara, chiar daca va face aproximativ acelasi lucru ca si pana atunci.

Ati avut persoane pe care le-ati promovat si apoi v-ati dat seama ca, de fapt, nu erau pregatite pentru indeplinirea functiei?

Mie nu mi s-a in tamplat. Nu stiu daca mi-as putea aminti de un caz specific. Cred ca depinde foarte mult si de comunicare. Daca doar il promovezi si apoi il lasi solitar undeva sa isi faca treaba dupa care il judeci si ii spui ca n-a facut bine, ca nu este bun, si ca si-a atins nivelul de incompetenta este varianta cea mai egoista posibila. Pe de alta parte, daca il promovezi si il sustii, il sprijni in ceea ce intreprinde, acea persoana se va simti mult mai sigura pe sine, iar managerul se va asigura, o data in plus, ca procesul decurge asa cum era planificat. Este ca un fel de coaching in departamentul de vanzari: intai ii explici cum se face, apoi faci alaturi de el, dupa care il urmaresti, il ajuti si il corectezi sa mearga in directia in care trebuie.

Eu cred ca o mare parte din esecul unei astfel de situatii tine de cel ce a facut acea promovare si s-a ocupat sau nu de persoana respectiva.

Cum va mentineti angajatii in companie?

Oamenii se simt in largul lor intr-o companie in care tot ce este formal este redus la strictul necesar, nu exista bariere de comunicare si ierarhii artificiale.

Noi suntem un grup destul de mare si, cu toate acestea, mancam toti in bucatarie, fumam in acelasi loc cu totii, toata lumea se striga pe nume. Spiritul de aici este foarte liber, deschis, informal.

Nu suntem structurati ca alte companii in care fiecare isi vede doar de feliuta lui si corespondeaza prin e-mail cu celalalt departament. Vorbim in permanenta, discutam orice proiect. Se trimit e-mai-luri catre colegi doar daca este necesar acest lucru. Cred ca lucrurile acestea inlesnesc un anumit mediu in care lumea cauta performanta.

De asemenea, mi s-a mai dovedit de-a lungul anilor ca o mare parte a oamenilor, mai mult de jumatate, dintre cei care isi schimba locul de munca, o fac din cauza sefilor lor.

Eu cred ca influentez intr-o oarecare masura atmosfera din companie prin modul in care ma comport cu managerii de departament. Daca eu ma comport intr-un anumit fel, si ei, la randul lor, transmit o mare parte din genul acesta de abordare catre oamenii lor.

Pe de alta parte, incurajez comunicarea cu toti oamenii, de la toate nivelurile. Am, dupa parerea mea, bunul obicei, dupa parerea altora, poate, prostul obicei, de a vizita toate departamentele si tot sediul cat pot de des. Imi fac timp sa merg pana in partea de sediu opusa biroului meu si sa vad pe toata lumea, sa salut pe toata lumea, ca sa vad ce se intampla, ce face fiecare, avem ocazia sa vorbim.

Am ocazia sa vad daca cineva nu se simte bine sau este suparat. Lumea devine mai motivata, mai deschisa si mai participativa daca vede ca tie iti pasa. Iar mie chiar imi pasa de ceea ce se intampla.

Cine are acces in biroul lui Viorel Ognean?

Usa biroului meu este deschisa pentru oricine, si nu la nivel declarativ. Toata lumea are acces in acest birou: de la Brand Manager si pana la un Key Account Manager, Salesman, director regional, orice angajat. Am destul de multe intalniri zilnic, si cu oameni diferiti, astfel ca uneori se fumeaza la mine in birou si ma vad nevoit sa inchid usa pentru a nu-i deranja pe ceilalti. Tocmai pentru a sublinia faptul ca sunt mereu gata sa ascult pe oricine doreste sa imi vorbeasca si ca usa inchisa nu semnifica inaccesibilitate sau izolare, am dorit sa fie fabricata din sticla. Sunt gata sa ascult pe toata lumea in orice moment, pe cei ce au nevoie de un sfat sau o parere. O mare parte din timp mi-o aloc doar pentru a vorbi cu oamenii. Uneori, raman seara tarziu ca sa imi termin temele, pentru ca in timpul programului este un dute-vino continuu la mine in birou. Fac acest lucru din dorinta de a fi cat mai deschis si de a incuraja angajarea fiecaruia.

Acest tip de relatie a evoluat in timp sau asa a fost mereu?

Acesta este genul meu. Bineinteles ca in primele luni cand am venit in companie, lucrurile nu au stat chiar asa. Cei de aici nu ma cunosteau, nu stiau ce fel de persoana sunt, asadar nici nu obisnuiau sa vina foarte des la mine in birou. La scurt timp insa, am fost nevoit sa cer o pauza de doua ore ca sa imi pot termina treaba. Iesea o persoana si intra altcineva. Atunci cand vine vorba de greseli, este cunoscut ca cine munceste mai si greseste.

Cum va dati seama ca un angajat a gresit destul de grav incat sa il sanctionati?

Nu se poate generaliza situatia. Greselile, fara a fi puse in context, nici nu pot fi descrise, nici nu pot fi discutate.

Dar se intampla ca oamenii sa aiba atitudini gresite. Atunci caut sa vad ce s-a gresit, unde s-a gresit si ce se poate repara. Greselile vin din schimbari de atitudine, dintr-o conjunctura sau dintr-un context. Unele pot fi intelese, altele nu.

Orice sanctiune, daca nu este foarte bine fundamentata, devine subiectiva si demotivanta, iar omul poate crede ca ai ceva impotriva lui. Lucrurile sunt sensibile si trebuie ghidonate astfel incat sa nu se ajunga la sanctiune.

Mie nu mi-ar placea ca cineva sa faca aceeasi greseala de doua ori. Pentru ca atunci ma intreb de ce nu a invatat lectia din prima. Daca eu constat ca nu a fost bine explicata situatia dupa prima greseala, il invit sa mai discutam o data. Atunci cand greseste a treia oara, fie este rea vointa, fie este nepasare. In acel moment trebuie schimbat ceva.

Cum vedeti angajatul ideal?

Angajatul ideal nu exista. Angajatul ideal este cel care se dezvolta o data cu compania. Atata timp cat un angajat nu tinde sa se dezvolte mai repede decat compania iar pretentiile lui nu cresc mai mult decat ii poate oferi compania, sau din contra, ramane in urma si se plafoneaza, cred ca, de aici, o potrivire intre dezvoltarea companiei si a individului ar putea sa il aduca mult mai aproape de un angajat ideal. Omul care gandeste in spiritul companiei, omul care actioneaza in spiritul ei, acesta este angajatul ideal.

Cati dintre angajatii care s-au aflat la inceput la Coty Romania mai sunt si acum?

In domeniul FMCG sunt din anul 1992, adica de 15 ani. La Coty Romania sunt de trei ani. De atunci, au plecat patru sau cinci oameni.

In compania noastra, fluctuatia este foarte mica, sub 1%. De curand am sarbatorit trei oameni care au 10 ani de cand lucreaza la Coty, adica de la inceput. Am foarte multi oameni de sapte sau opt ani. Am foarte multi oameni vechi. As putea spune ca 20% din personalul nostru este mai tanar de doi ani.

Cum va motivati oamenii sa ramana aici?

Eu consider ca banii sunt un stimulent, niciodata o motivare. Daca cineva imi da cu 10% mai multi bani voi fi fericit pentru un timp foarte scurt, pana cand ma voi obisnui cu acea suma. Timp de o luna, doua, trei, voi fi mai fericit. Dar, de fapt si de drept, banii nu sunt o motivare.

Motivarea vine din recunoastere, responsabilitati si, intr-o mare masura, din rezultate. Recunoasterea poate fi a meritelor, a participarii in procesul de productie, a eforturilor. Conteaza foarte mult sa spui "iti multumesc, ai facut o treaba buna".

Responsabilizarea apare atunci cand ii spui: "De maine, ma bazez pe tine sa rezolvi problema asta, stii cum sa o faci, am incredere in tine". Astfel ii periezi ego-ul si ii dai suflul sa doreasca sa continue.

Cand ma refer la rezultate, spun ca un performer nu va sta intr-o companie care are un viitor incert. Insa daca este un tip comod nu va pleca si va ramane pana se stinge lumina.

Tot pentru a-i motiva, eu le spun oamenilor mei "tu decizi, eu iti spun doar parerea mea". Acest lucru responsabilizeaza, angajeaza individul in decizia pe care o ia. In majoritatea cazurilor, omul trage mai mult pentru propria lui decizie decat pentru una care i se impune. Si are si mai multa mandrie si satisfactie atunci cand rezultatul este bun si el spune da, a fost decizia mea. Si ce ma face pe mine fericit? Rezultatul. Secretul este sa ii lasi sa gandeasca liber, sa caute alternative, sa nu fie inchistati in "asa trebuie sa facem".

La fel, cred ca este foarte foarte important ca relatia sa fie cat mai umana. Cu cat relatia cu angajatul este mai rigida, mai formala, mai ierarhizata, cu atat comunicarea este mai proasta, iar angajatii nu mai au libertatea de a gandi diferit, de a spune o prostie care doar pare o prostie. Omul, cu cat se simte mai confortabil, cu atat poate sa faca mai mult, mai bine, mai interesant, mai altfel.

interviu realizat de Claudia Popa