Articol scris de Adina Dinu, FMCG Eexecutive, despre cum transformă liderii empatici schimbarea în adaptare și performanță

In FMCG, schimbarea nu este o exceptie, ci o regula, o constanta. Despre reziliență am învățat în business, la locul de muncă. Nu îmi amintesc dacă a fost cu adevărat prezentă și în timpul studiilor, însă pentru mine au devenit mai importante prezentul și viitorul. În diferite etape profesionale, eu și colegii mei am asociat adesea reziliența cu rezistența în fața provocărilor zilnice — cele tipice domeniului FMCG: presiune constantă, KPI-uri multiple, viteză și termene care par mereu „pentru ieri”. Multă vreme, cred că am funcționat mai degrabă în mod de supraviețuire: depășirea targetului împreună cu echipa, multe ore investite, multe nopți lucrate.

În roluri de leadership, mai ales după perioada pandemică, am observat cât de mult s-a schimbat dinamica muncii. Toți păream conectați permanent, oriunde, cu acces la orice. Meetingurile au devenit mai numeroase, cu mulți participanți, dar nu neapărat cu mai multă claritate. De multe ori, oamenii erau prezenți formal, dar atenția lor era împărțită între multiple urgențe, analize sau alte conversații paralele. În astfel de contexte, am realizat cât de important este să revizităm scopul și eficiența modului în care lucrăm: ce întâlniri sunt cu adevărat necesare, cine participă, cine documentează, cine gestionează timpul și, mai ales, cum putem fi cu adevărat prezenți. La 41 de ani, nu mai cred în atenția distributivă autentică. Nu cred că putem construi o strategie solidă pentru un brand în timp ce răspundem simultan altor zece urgențe.

La fel privesc și reziliența organizațională: nu ca simplă rezistență, ci ca abilitatea de a ne adapta inteligent la noua realitate a pieței. Cum devenim mai buni? Cum rămânem profitabili? Cum ne inspirăm echipele fără să conducem prin frică? Cum gestionăm acel moment foarte real de duminică seara, când fiecare membru al echipei știe că urmează o nouă săptămână?

Îmi place să încep întâlnirile săptămânale cu un icebreaker scurt, de 5–10 minute. Una dintre întrebările mele preferate este: „Ce simți duminică seara când te gândești că începe o nouă săptămână de muncă?” Răspunsurile spun multe despre cultura unei echipe. Pentru că, dincolo de rezultate, oamenii își vor aminti cum s-au simțit. Își vor aminti dacă au fost inspirați, ascultați, susținuți și văzuți — nu doar dacă au livrat un procent mai mare.

Cred că reziliența, în combinație cu empatia, susține nu doar performanța imediată, ci și dezvoltarea individului și formarea viitoarelor generații de lideri. Pentru mine, una dintre întrebările esențiale este: după ce nu voi mai coordona această echipă, ce las în urmă? Care este aportul meu real?

În toate echipele în care am lucrat, am observat același lucru: dacă nu reușești să te adaptezi, să îmbunătățești și să te întrebi constant „Dacă ar fi propriul meu business, ce aș face mai bine?”, riști să rămâi blocat. Evoluția reală se construiește prin pași — uneori mici, alteori mai mari — dar consecvenți. Evoluția sustenabilă cere progres, iar revoluțiile bruște pot deveni disruptive. În plus, cere disciplină — nu reactii ocazionale, nu pusee.

De fiecare dată când am schimbat o echipă, atât în țară, cât și în afara ei, primul și cel mai greu pas a fost lupta cu mine însămi: să fiu disponibilă pentru schimbare, să mă adaptez, să ascult activ și să înțeleg atât nevoile echipei, cât și pe cele ale companiei.

În concluzie, pentru mine, reziliența organizațională nu înseamnă doar să rezistăm presiunii, ci să construim cu deschidere, claritate și curaj. Să acționăm cu autenticitate, așa cum ne-am dori să o facă și ceilalți cu noi. Încercând, testând, greșind și ajustând — chiar și fără a fi 100% pregătiți — dezvoltăm oameni, echipe și businessuri mai puternice. Într-un mediu atât de dinamic și incert, reziliența nu se construiește prin presiune, ci prin oameni care se simt văzuți, implicati si inspirati – iar asta incepe cu liderul.