AUTOR: Florin Glinta, Partener, senior trainer & consultant, SFERA BUSINESS

 

Selecția personalului (înțeleasă aici ca acea metodă prin care alegi, dintre toți candidații atrași, pe cel mai potrivit pentru tine), nu poate fi văzută doar ca un pas ce trebuie făcut pen­tru că este parte dintr-o procedură, care mai și costă. Dimpotrivă, făcută corect, cu sprijinul științei psihologice în spate, și cu ochii permanent către impactul în business, selecția personalului este o sursă de valoare pentru companie.

La începuturile mele de tânăr psiholog organizațional ce lucram în recrutare și selecție, eram foarte mândru de cunoștințele mele de specialitate, de termenii și conceptele pe care le știam; nu mă sfiam deloc să le folosesc cu dărnicie (cred că și cu ceva... talent) în rapoartele de evaluare pe care le furnizam către beneficiarii mei in­terni – managerii care luau deciziile finale de DA sau NU.

Lucrurile au mers aproape fără reproș atâta vreme cât acești manageri erau ei înșiși experți psihologi, care înțelegeau bine ceea ce voiam să spun în frazele mele destul de docte. Pe măsură ce am început să lucrez tot mai aproape de manageri din business care luau decizii de business, lucrurile n-au mai fost atât de evidente, și am primit rapid eticheta ... „psihologul” (a se citi băiatul ăla care pare tobă de carte, dar nu înțelege business, și uite că nu prea mă ajută cu ce scrie el aici).
După o nu chiar atât de scurtă perioadă de frustrare, în care eu și managerii angajatori – clienții mei in­terni – păream că vorbim două variante paralele ale limbii române, m-am dumirit de o lecție aparent simplă, dar care ar salva multă energie și ar face mult bine organizațiilor, să fie predată încă de timpuriu: ca psiholog, eu eram cel care aveam nevoie să învăț limbajul businessului, dacă doream să fiu luat în serios într-o organizație orientată spre performanță. Pentru că, până atunci, pe lângă eticheta de „psiholog” (nu în varianta ei cea mai confortabilă), am purtat multă vreme, incapabil să mă împotrivesc serios, și haina de „centru de cost pentru companie”... și atât.

În tot ce am făcut mai departe, am căutat să devin o sursă de valoare adăugată, și să demonstrez acest lucru, în timp ce lucram pentru organizații (de la vânătoare de talente pentru top, medium și entry level, până la corporații), sau în trainingul de recrutare și selecție pe care îl țin la Sfera Business, ori în micile seminarii susținute pe această temă, pentru studenți.

 

Punctul de echilibru între cost și productivitate

 

Fie că ești manager preocupat să aibă în echipă cei mai buni oameni pe care îi poate accesa, fie că ești antreprenor la început de drum și îți aduni în jurul tău colaboratorii cu care vrei să construiești ceva durabil, orice nouă intrare în echipă înseamnă un pariu pentru viitor, susținut în condiții de mare incertitudine: cât de mult mă costă și, mai ales, cât de mult voi câștiga prin aducerea acestui nou om?

Din păcate, comparația se face între un aspect re­lativ ușor de cuantificat – costul selecției – și unul care practic nu există la momentul prezent: cât de productiv și de performant va fi viitorul angajat. Și devine oarecum firesc ca managerii să se concentreze pe ceea ce pot vedea acum, și anume banii pe care îi alocă pentru selecția noilor veniți în echipă.

 

 

După mai mult de un secol de cercetare privind metodele și instrumentele de selecție a viitorilor angajați, știința psihologiei organizaționale a acumulat o cantitate considerabilă de date și cunoștințe despre ceea ce funcționează bine în cazul unor joburi sau organizații diverse, și despre ceea ce NU oferă randamentul scontat.
Există diferențe considerabile între metodele de selecție pe care le putem folosi, în ceea ce privește capa­citatea acestora de a prezice corect performanța viitoare în muncă a persoanelor evaluate. Evident, diferențele ­există și în ceea ce privește costurile, și aici intervine măiestria: ce metodă să utilizezi pentru a maximiza randamentul investiției?

Evident, la modul ideal, nu există o metodă mai bună decât să îl pui pe om, la momentul evaluării, să facă exact lucrurile pe care le va avea de făcut în viitorul său rol. Dar asta e o metodă al naibii de scumpă, și care poate avea implicații dintre cele mai serioase. Să ne închipuim un director de marketing spunând unor candidați din lista scurtă pentru rolul de brand manager: „Uite, luați fiecare câte 50.000 de euro, aveți o lună să veniți cu o campanie de promovare, apoi vom măsura eficiența, vom vedea cum au evoluat vânzările etc.” Este evident că această „metodă” de selecție ar avea o validitate extraordinară (adică ar fi capabilă să prezică foarte bine performanța viitorului brand manager), dar... cu ce costuri, în piața reală?

 

Nu este firesc să emigrăm către cea mai ieftină selecție

 

Și atunci recurgem la tolba de instrumente a managerilor de Resurse Umane, căutând soluții mai puțin scumpe, cu mai puțină expunere, care să ofere o predicție rezonabilă. E firesc să fie așa; ce nu e firesc este să migrăm exact spre capătul opus al plajei de instrumente, și să le luăm pe cele mai ieftine: hai să ne uităm în CV, să îi vedem anii de educație, anii de experiență, să vedem ce inte­rese are și apoi îi facem și un interviu tradițional (că doar de aceea îi plătim pe cei din HR, să facă multe interviuri, nu?), și apoi îmi aduceți voi lista scurtă și văd eu de cine îmi place, sau cu cine „am chimie”; și gata, ieftin și bun!

Cel mai bun? Nici pe departe, doar cu un mare noroc, pentru că ne aflăm, de fapt, mai spre capătul de selecție întâmplătoare, dacă ne bazăm numai pe aceste metode ieftine. O susține știința, o susțin sute de studii pe zeci de mii de oameni din numeroase industrii, de-a lungul a zeci de ani: dacă, la un capăt, predicție 0 (zero) înseamnă să alegi la întâmplare un candidat pentru un rol, iar la celălalt capăt, predicție 100 este să găsești candidatul perfect pentru acel rol, atunci când te bazezi pe CV și pe interviul tradițional te situezi undeva pe la 10 – 20. Nu sună chiar promițător, nu?

Bazându-ne pe știință, în continuare, putem deveni din ce în ce mai corecți în a alege candidatul potrivit dacă recurgem la alte evaluări. Evident, ele vor costa mai mult, însă există metode de a estima randamentul investiției, iar noi, la Sfera Business, facem acest joc al calculelor de profitabilitate atunci când vorbim de recrutare și selecție.

Așadar, pe scala validității crescânde a selecției, vin conștiinciozitatea, care ne duce deja la un 0,31, apoi testele de personalitate serioase (40), sau testele de integritate (41), interviurile comportamentale structurate (50), testele de inteligență (54). Ca să avansăm și mai mult e nevoie să începem să combinăm metodele de evaluare: teste de inteligență și interviul structurat (63) sau inteligența și integritatea (65), ori centrele de evaluare multimetodă – assessment centre (67). Pe aici începem să ne cam plafonăm capacitatea de predicție a performanței viitoare a unei persoane, și este o li­mită pe care e util să o conștientizăm, pentru a rămâne cu picioarele pe pământ: selecția personalului nu este o disciplină perfect matematică, dar nici nu merită lăsată la voia întâmplării și a lui „ieftin”.

 

Predicția performanței viitoare este prea ușor înlocuită

 

Din păcate, experiența proprie, dar și cea a altora din branșă, mi-au arătat că există diferențe mari între ceea ce știința oferă, sprijinit pe dovezi, și ceea ce se practică în multe organizații, unde predicția performanței viitoare pare să fie înlocuită lejer de „lasă că știu eu mai bine cum merge treaba”, spus în diverse forme.

Este încă plin de credințe și practici comune în selecție, infirmate de știință sau de-a dreptul greșite și păguboase, care se mențin sprijinite pe câțiva factori ener­vant de puternici:
• Presiunea pe bugete, transformată în bine-cunoscutul ... „să fie ieftin”;
• Un simț comun supra-evaluat la oamenii ce iau deciziile finale (lasă că știu eu...);
• Incapacitatea specialiștilor din domeniu de a fi convingători vorbind limbajul de business.

 

Câteva exemple. Aproape trei sferturi dintre managerii de Resurse Umane incluși într-un sondaj credeau că, în medie, Conștiinciozitatea prezice mai bine performanța angajaților decât o face Inteligența; lucrurile stau fix pe dos, și diferența e mare. Sau... dacă selectăm candidații pe baza valorilor personale, vom obține o performanță a angajaților mai bună decât dacă am selecta pe baza competenței sau a aptitudinilor; din nou, lucrurile se întâmplă invers. Există, în continuare, percepția incorectă că testele de integritate nu funcționează deoarece candidații tind să mintă; în realitate, cercetările au arătat că aceste teste prezic performanța în ciuda tendinței oamenilor de a distorsiona răspunsurile.

Am întâlnit manageri angajatori care afirmau pur și simplu, franc, că testarea candidaților nu merită efortul (banii adică), în ciuda existenței unor colecții impresionante de dovezi care susțin contrariul. Chiar și atunci când li se prezintă date concrete reale, care arată o relație puternică între scorurile la unele teste și performanța în muncă, unii manageri nu sunt dispuși să accepte ideea că aceste metode de selecție nu sunt doar „bune”, ci pur și simplu sunt mai bune decât alte variante mai nestructurate și prea mult bazate pe simțul comun, doar că ... mai ieftine acum!
Și nu e deloc glumă, sau e una amară, puterea „instinc­tului”, a „intuiției” sau a „chimiei” pare să depășească argumentele raționale și dovezile empirice. Uneori nici nu știm să ne culegem aceste dovezi empirice, sau nu le acceptăm: în plus față de exemplele oferite din experiența personală, folosesc frecvent, în trainingurile pe care le susțin, studii științifice prin care aduc informații validate pe populații numeroase, cu metodă serioasă în spate. De multe ori, unii manageri din sala de seminar îmi spun că aceste aspecte sunt „teorie”, și că „la noi nu se aplică”! Și sunt șanse mari să nici nu încerce să aplice, de vreme ce e ... teorie!
Este firesc să ne lovim de aceste diferențe de limbaj, de credințe și de practici. Ceea ce am învățat că funcționează este că un manager va sfârși prin a accepta soluții mai scumpe dacă îi aduci dovezi că plusul de bani puși acum pe o metodă de selecție mai bună se va întoarce semnificativ mai mult în câștig de productivitate și de performanță generat de angajații mai buni ce vor fi găsiți prin metoda mai scumpă.

Evident, experiența, din nou, m-a învățat că datele furnizate de știință nu trebuie interpretate cu aroganță, habotnic și fără a ține cont de specificul organizației, de context. Sunt (și alți) factori care vor influența decizia de ce metodă de selecție voi aplica, sau cum o voi aplica: costul erorii de selecție (ce consecințe are angajarea uneori persoane nepotrivite), timpul alocat unui ciclu de selecție, validitatea de aspect și reacțiile candidaților la metoda de evaluare, rata de selecție etc.

Ceea ce rămâne este ideea că procesul de selecție merită tratat cu considerația cuvenită, de ambele părți implicate, de specialiști și de managerii angajatori. Este un moment sensibil în viața organizației, este despre viitorul ei, și, ca să parafrazăm o bine cunoscută zicere populară „sunt prea sărac să îmi cumpăr lucruri de proastă calitate”, aș spune: e prea important să ne permitem să fim „ieftini” în selecție, orice ar însemna acest lucru.