In urma cu doi ani, angajatii romani erau la fel de profitabili pentru multinationale ca in celelalte tari din Est, desi aveau salarii mai mici. Anul trecut, in 2011, situatia s-a schimbat. Potrivit studiului Saratoga 2012, efectuat de compania de consultanta si audit PricewaterhouseCoopers, rentabilitatea capitalului uman din Romania a scazut anul trecut cu 9%, angajatii romani fiind sub media europeana pentru prima data in ultimii ani. Conform unui studiu realizat de revista Piata, in FMCG rentabilitatea angajatilor a scazut cu 11,2% in 2011.

Daca in anii 2009 si 2010, desi in scadere, rentabilitatea s-a mentinut aproape de media din Europa Centrala si de Est, in anul 2011, aceasta s-a situat sub pragul de 1,57 puncte inregistrat de angajatii europeni.
In cadrul studiului au fost evaluate 84 de multinationale, majoritatea cu capital strain din opt sectoare de activitate, printre care si sectorul bunurilor de larg consum si retailul. De altfel, companiile de pe plan local s-au confruntat in acelasi timp si cu o crestere a costurilor cu forta de munca de 13% in anul 2011, fata de anul 2010, ajungand la 11,45%. In ceea ce priveste cresterea salariala acordata angajatilor de catre companii aceasta poate fi definita drept “infima” atat din cauza inflatiei care a ajuns la 5%, dar si din cauza faptului ca cele mai multe cresteri salariale care au fost facute deja au atins pragul de doar 5,1%. Horatiu Cocheci, senior Manager PwC Romania, spune ca cei mai multi dintre angajatori seteaza constant cresteri salariale mai mari decat cele pe care le ofera in mod real. Astfel, daca pentru anul acesta companiile anuntau cresteri salariale de peste 6%, in mod real, la finalul anului, studiul Pay Well Romania 2012 arata ca salariile nu au crescut cu mai mult de 5,1%.

Industria FMCG – scadere de rentabilitate a capitalului uman de 11,2%

Un studiu realizat de revista Piata pe baza indicatorilor de performanta realizati de cele mai importante 100 de companii din FMCG din Romania in 2011 indica o scadere medie a rentabilitatii capitalului uman de 11,2% comparativ cu anul 2010. Practic, din cele mai mari 100 de companii din industria bunurilor de larg consum, doar 27 au inregistrat o crestere a productivitatii in 2011 comparativ cu 2010 si numai 21 au inregistrat o crestere a rentabilitatii angajatilor anul trecut prin comparatie cu anul precedent. Domeniile cele mai afectate de acest fenomen sunt productia de mezeluri, panificatia si producatorii de bunuri de ingrijire personala. Situatia este critica deoarece scaderea rentabilitatii capitalului uman poate deveni un argument foarte serios al investitorilor straini in capacitati de productie de bunuri de larg consum pentru relocarea fabricilor in tari in care fie forta de munca este mai ieftina, fie fiscalitatea mai permisiva. Situatia resurselor umane in FMCG este critica, mai ales ca in ultimii patru ani in acest sector au fost aplicate planuri de restructurare, reduceri de costuri, concentrare de posturi. Toate aceste masuri, care au avut ca efect imediat o usoara remediere a indicatorilor financiari, sunt in prezent anulate de o compactare a pietei, sustinuta de scaderea consumului si implicit a vanzarilor. Administratorii companiilor din FMCG au cautat in 2012 solutia castigatoare prin recrutari noi la nivelul managementului. Se cauta in special liderii capabili sa ofere solutii profitabile pe o piata in scadere, in care consumul nu da semne reale de revenire.

Ce calitati se cauta la un manager – lider

Exista pe piata muncii o oferta diversificata de manageri care pot administra o afacere sau un departament dintr-o companie in conditii normale de evolutie a pietei. Criza financiara a cernut insa aceasta oferta si au avut castig de cauza diverse categorii de manageri, in functie de etapele de evolutie a crizei. Intr-o prima etapa, un rol foarte important l-au avut in industria FMCG managerii financiari si cei administrativi, prin care au fost operate reducerile de costuri, implicand aici atat costurile de productie, transport, distributie, aprovizionare, dar si costurile de marketing sau cele cu resursele umane. Au fost taiate bugete, au fost recladite alte bugete pe alte date ale pietei. In cea de a doua etapa, cam din primavara anului 2010 pana in toamna anului 2011, a fost momentul de glorie al managerilor specializati in strategie. Prin intermediul acestora, companiile din FMCG au incercat sa genereze o schimbare a tendintelor pe aceasta piata prin promotii, lansari de produse noi la preturi “suportabile” pentru clientul ale carui obiceiuri de consum erau in schimbare. Dar aceasta schimbare a avut efecte pe termen scurt, transformandu-se treptat intr-o intampinare a cerintelor consumatorilor, mult mai atenti la modul in care cheltuie bugetul propriu. Astfel s-a evidentiat necesitatea unei a treia etape in evolutia companiilor din sector pe perioada crizei, etapa determinata de nevoia unor schimbari strategice care sa porneasca din interiorul companiilor si prin care acestea sasi modifice obiectivele strategice fara efecte negative vizibile in prezenta pe piata sau in rezultatele financiare. De obicei, aceste schimbari de obiective pornesc de la evaluarea pietei, evaluarea obiceiurilor de consum si a tendintelor, evaluarea portofoliului de produse si a serviciilor conexe acestor produse.
Din aceasta perspectiva, liderii aflati la mare cautare nu sunt recrutati in mod special pentru pozitii de CEO. Liderii pot fi, de la caz la caz, managerii care se ocupa de productie, de dezvoltare, de marketing sau chiar de resurse umane, in special in companiile in care inovatia face parte din strategie si este recompensata corespunzator la toate nivelele. Portretul robot al liderilor aflati la mare cautare in industria FMCG din Romania in 2012 se regaseste descris in detaliu in declaratiile obtinute de la reprezentantii unor companii din FMCG implicate activ in procesul de recrutare in ultima perioada.

Ce spun specialistii in HR - Cat de greu se gasesc liderii ?

Recrutarea liderilor pentru o organizatie este dependenta de gradul de adaptare a angajatorului la noile realitati ale pietei. Specialistii din firmele de had hunting, dar si consultantii in recrutare si leadership, sustin ca adesea angajatorul nu reuseste sa defineasca foarte clar competentele si capabilitatile liderului de care are nevoie. Mai mult, in cazul companiilor locale, care s-au dezvoltat sub managementul antreprenorului, apare o problema de recunoastere a diferentelor de abordare dintre antreprenor si manager.
„A cui palarie sa o port? A antreprenorului, a managerului sau oare ambele? Daca pana intr-un anumit moment al dezvoltarii organizatiei le-am putut purta pe amandoua, ce se va intampla cand compania va creste peste abilitatiile mele manageriale? Fondator fiind, ar trebui sa fiu capabil sa cresc odata cu organizatia? Cam asa suna, exprimat plastic, gandirea antreprenorului roman”, sustine Ion Udrea, managing partner Linkage Romania.
„In ziua de azi un manager trebuie sa fie capabil sa inoveze si sa aiba viziune despre viitorul organizatiei, doua trasaturi ce sunt, conform cartilor de specialitate, profund antreprenoriale. Acest lucru ne-ar putea determina intr-o prima etapa sa credem ca cele doua indentitati sunt de fapt si de drept intruchipate intr- una singura. Antreprenorul este cel care a avut ideea, afacerea ii apartine, la fel si riscurile. Cu certitudine nimeni nu va lucra mai mult ca antreprenorul pentru afacerea lui. Ceea ce este necesar in antreprenoriat este pasiunea de a dezvolta un produs sau serviciu, este deschiderea care il va ajuta sa ajusteze cursul initial ales, ambele completate de dorinta de a duce demersul la bun sfarsit. In management, abilitatile de lidership sunt orientate catre viziune, inovare si mobilizare”, mai spune acesta.
Pe de alta parte, companiile multinationale dar si companiile mari locale au crescut pretentiile la recrutare. Alina Negrea, senior consultant Advice Human Resources, afirma ca “angajatorii au ridicat standardul asteptarilor fata de profilele de manageri pe care isi doresc sa le atraga, atat in sensul calitativ cat si in cel cantitativ. In principal pentru ca sentimentul creat la nivel de piata este cel al “abundentei” de candidati. In realitate numarul de “talente”, de top performeri si profile complexe in aceasta industrie a ramas la nivelul anului 2010. Piata ofera prea putine profile complexe de top manageri cu o componenta de antreprenoriat, care sa fie si buni vorbitori de limba engleza. Profilele de buni si foarte buni cunoscatori de engleza se regasesc preponderent la marii jucatori din FMCG. Acestora insa le lipseste exercitiul de business development fara o structura complexa, bine dezvoltata in subordine si fara a beneficia de instrumente specifice, de care beneficiaza la jucatorii mari din FMCG”.
In ceea ce priveste cerintele angajatorilor, Alina Negrea sustine ca acestea sunt dependente de gradul in care angajatorii din FMCG reactioneaza fata de risc, in decizia de angajare. „Daca inainte erau inclinati sa ia in considerare profile potrivite si din alte industrii unde micro sau macro modelele de business sunt similare si replicabile, in prezent aceasta deschidere a disparut. Timpul de care un candidat din alta industrie decat FMCG are nevoie pentru a se acomoda este de regula mai mare decat daca ar fi venit din aceeasi industrie. In consecinta, angajatorii sunt mai putin deschisi sa isi asume riscul unei “duble acomodari” a noului manager, atat cu industria cat si cu organizatia. Angajatorii din FMCG prefera acum mai mult ca oricand profilele de manageri din interiorul aceleasi industrii.”