Un cuplu in impas

Dupa mai multe incercari, lobby-ul companiilor europene de talie mica si mijlocie producatoare de alimente a dat un rezultat sonor: la sfarsitul lunii trecute 439 de euro parlamentari (56%) au semnat o declaratie scrisa „privind anchetarea abuzurilor de putere exercitate de supermagazinele din Uniunea Europeana si solutionarea acestei problemeâ€.

Cu numai cateva luni inainte, Parlamentul European adoptase o alta rezolutie, cu un continut aproape identic, dar cu o forma mai ?prietenoasa?, care cerea Comisiei Europene ?sa analizeze discrepantele dintre preturile de productie si cele de vanzare ale marilor retaileri si sa investigheze efectele pe care concentrarea retailului le are asupra micilor producatori, micilorcomercianti si consumatorilor?.

Nu e niciun secret ca relatiile dintre comercianti si furnizori trec, periodic, prin faze de incordare ? atunci cand se negociaza contractele pe urmatoarele 12 luni, insa prezentul este mai tensionat decat oricand. Retailerul si furnizorul au impreuna o afacere, nu totdeauna si un parteneriat. Fiecare din cele doua parti se exprima printr-un limbaj complex interpretat de un om si descifrat de altul. Orice eroare a unuia sau a ambilor duce la neintelegeri intre companii. Nu e o teorie fatalista, e ceea ce explica, intr-o anumita masura, de ce relatiile dintre comercianti si producatori au ajuns pe agenda Parlamentului si a Comisiei Europene.

Ca revista a industriei bunurilor de larg consum, Piata a invitat comerciantii si furnizorii la o discutie deschisa despre relatiile lor, punctand o serie de elemente concrete: costuri si beneficii, atitudine, asteptari. Desi unii au considerat ca risca mai putin tacand decat vorbind, altii au admis ca a discuta e un pas spre a se face mai bine intelesi. Rezultatele documentarii noastre le puteti citi in paginile care urmeaza si care prezinta punctele de vedere sau sinteza punctelor de vedere ale producatorilor, comerciantilor si specialistilor.

Intrucat nu am dorit sa particularizam subiectul nu am mentionat identitatea nici a companiilor care ne-au furnizat informatiile si nici a companiilor la care se refereau sursele noastre.

Veti observa in articolele urmatoare ca exista perceptii diferite asupra aceluiasi lucru, ca unii resimt ca abuz ceea ce altii considera un drept, ca negocierile incremenesc sistematic in chestiuni de bani si se termina acolo unde, de fapt, ar trebui sa inceapa, ca fiecare parte are obiective pe care nici nu ajunge sa le discute, in fine, veti observa ca aceste lucruri sunt valabile pentru marea majoritate a cuplurilor retailer - furnizor. Veti observa, speram, ca nu exista victime si agresori, ci ca exista niste consecinte logice ale unor lucruri care au mers intr-un anumit sens, pentru ca intr-acolo au fost impinse. Si veti mai sesiza, dincolo de cuvinte si reactii, ca exista o mare dorinta de a fi inteles, atat a comerciantului, cat si a furnizorului.

@page_break@

Demersuri la nivel european

Inceputul de an a readus pe tapet o tema pe cat de delicata pe atat de controversata: puterea marilor comercianti in relatia cu producatorii de bunuri de larg consum. Subiectul s-a transformat recent in dezbatere politica la nivel european, caci problema nu este doar a Romaniei. ?Concentrarea puterii nu este incriminabila per se, ci doar atunci cand ea aluneca spre abuzul de pozitie dominanta?, apreciaza Andreea Vass, Cercetator la Institutul de Economie Nationala si consilier la Parlamentul European. Afirmatia sintetizeaza perfect subiectul in fapt: producatorii din regiune sustin ca marile lanturi de ma gazine devin pe zi ce trece ?granicerii? care controleaza accesul produselor catre consumatori. Cu alte cuvinte, concetrarea retailului egal pozitie dominanta,egal abuz de putere.

Cum s-ar traduce abuzul de putere exercitat de comercianti? Conditiile restrictive sau multitudinea taxelor impuse sunt doar doua dintre argumentele puse pe tapet de cei care acuza.

In Romania, subiectul a aparut odata cu intrarea lanturilor internationale de retail. Ele au importat aceste modele de lucru practicate de altfel in toata regiunea, pentru ca apoi sa devina un fel de ?sport national? in domeniul industriei.

Dar tensiunile pe marginea ?pretentiilor? marilor conturi au depasit prea putin cadrul negocierilor dintre cele doua parti. Nu este greu de ghicit de ce. Retailul modern realizeaza in tara noastra mai putin de jumatate din volumul si valoarea vanzarilor de bunuri de larg consum, ceea ce inseamna ca producatorii au avut si au in continuare o alternativa: comertul traditional. Apoi, cine si-a facut un calculul al profitabilitatii cu acesti clienti a realizat ca in final balanta este pozitiva. Şi totusi, piata romaneasca de retail urmeaza exploziv tendita europeana. Inregistram cel mai mare ritm de crestere din regiune (circa 5%), iar expansiunea lanturilor mari este atat de rapida incat, in urmatorii ani, raportul de forte se va schimba radical.

Micsorarea drastica a marjelor de profitabilitate obtinute de un producator din colaborarea cu un retailer mare devine o realitate stringenta. Pretentiile marilor comercianti devin tot mai mari. Sunt doar doua din motivele pentru care supapele capacului care tineau sub presiune controlata acest conflict au cedat.

La mijlocul lunii decembrie 2007, Romalimenta a solicitat europarlamentarilor romani sa sustina initiativa unui grup de parlamentari europeni (C. Lucas, G. Hegyi, J. Wojciechowski, H. Desir si H. Flautre) care au solicitat Comisiei Europene sa investigheze daca marii retaileri din regiune fac ?abuz de putere? pe piata si apoi sa reglementeze sectorul la nivel european. ?Sustinem aceasta idee din Parlamentul European, atat la cererea confederatiei europene din care facem parte, cat si din proprie initiativa. Supermarketurile reprezinta un monopol pe piata (oligopol - n.r.) si consideram ca un control al formarii pretului si al profitului real al retailerilor este nece sar. Se va ajunge la o rezolvare, dar si retelele gigante stiu sa faca lobby?, a declarat pentru HotNews.ro Sorin Minea, vicepresedintele Romalimenta, patronatul din industria alimentara.

Cadrul european general

Declaratia nr. 88/2007 depusa de grupul de europarlamentari a reusit sa stranga acordul a 439 de europarlamentari, pana la sfarsitul lunii ianuarie 2008, lucru care a condus la adoptarea ei si la solicitarea de explicatii din partea Comisiei Europene. ?Ceea ce m-a determinat pe mine sa semnez a fost faptul ca in Romania preturile din supermarketuri sunt mai mari decat in aceleasi magazine din tarile vecine. Romania prezinta o particularitate: inainte de ?89 nu am avut acest gen de companii, iar dupa revolutie ele au intrat pe un teren complet virgin. Problema este cand piata e dominata de 2-3-4 lanturi, care, chiar daca au nume diferite apartin de fapt aceluiasi proprietar. Atunci putem suspecta ca ele detin o pozitie dominanta?, a precizat europarlamentarul Theodor Stolojan, unul din smenatarii acestei declaratii. In mai multe State Membre ale UE, principalii 5 retaileri reprezinta peste 70% din piata produselor agro-alimentare: Finlanda - 90%, Suedia - 82%, Slovenia - 82%, Irlanda - 81%, Estonia - 79%, Austria - 79%, Germania si Franta - cate 70% (Global Retail Concentration, Planet Retail, 2006).

?Unele state europene, tot mai ingrijorate de efectele pozitiilor dominante de pe piata de retail, au incercat sa rezolve pana acum problema unilateral. Introducerea unor noi legi nationale a fost menita sa reglementeze, de pilda, relatiile dintre furnizor si retailer, sa interzica vanzarea la preturi mai mici decat costurile, sa puna capat politicilor de pret neloiale si discriminatorii sau sa reduca dependenta in relatiile comerciale?, dezvaluie Andreea Vass.

Efecte dramatice in batalia pentru cel mai mic pret

Cursa de reducere a preturilor intre principalii doi retaileri britanici (Asda/Wal-Mart si Tesco) a dus, de exemplu, la diminuarea incasarilor importatorilor britanici de banane. Apropierea de pragul falimentului a impus minimizarea costurilor. O prima solutie la care s-a apelat a fost concedierea multor angajati permanenti si apelul la emigranti. A doua solutie, imbinata cu cea dintai, a condus la exercitarea unor presiuni majore asupra principalului furnizor de banane pentru piata britanica, Costa Rica. Producatorii costa ricani au redus automat salariile angajatilor cu o treime, au inlocuit multe posturi permanente cu unele temporare si au anulat o parte semnificativa a drepturilor sindicale. Muncitorii din micul stat latin o duc astazi mai rau decat acum zece ani, iar investitiile in infrastructura tarii, finantate in trecut din veniturile generate de exportul de banane, au scazut drastic ("Collateral Damage", Banana Link, octombrie 2006).

In Marea Britanie, Comisia pentru Concurenta a identificat intr-un raport amplu, publicat in trei volume in 2000, 52 de practici anti-competitive aplicate de retaileri in relatiile cu furnizorii. In consecinta, ea a recomandat ca principalele patru supermarketuri de pe piata sa respecte un Cod de bune practici in relatiile cu furnizorii. Continuarea procesului de concentrare a pietei a dus la reiterarea unei noi investigatii in mai 2006, al carei rezultat este asteptat in cursul anului curent.

In Franta, Legea Galland (1996) a instituit interdictia de vanzare sub preturile de achizitie. In ciuda presiunilor pentru modificarea legii, interdictia a fost mentinuta, in pofida amendamentelor aduse prin Legea Dutreil II (septembrie 2005). Mai mult, au fost adaugate limite suplimentare platilor retroactive si interzise adaosurile pentru servicii (?marges arrieres?) pe care retailerii le solicita furnizorilor. Apoi, noua lege mai stipuleaza ca toate contractele dintre retaileri si furnizori trebuie sa precizeze foarte clar toti termenii de pret, fara discounturi ascunse. Toate acestea sunt dublate de proceduri pentru sanctionarea mai dura a infractiunilor.

In Germania, in iunie 2005, s-a initiat o reforma a legislatiei privind activitatile comerciale, pentru a limita puterea de cumparare a marilor companii de a impune termeni si conditii speciale ?nejustificate si repetate? furnizorilor lor. In aprilie 2007, s-a interzis supermarketurilor sa vanda produse alimentare sub preturile de distributie en-gross.

?Initiativele nationale au adus anumite progrese in combaterea abuzurilor, dar impactul lor pozitiv este limitat. Ele nu vizeaza dimensiunea internationala a sectorului de retail. Intrucat practicile abuzive de cumparare apar de regula in tara de origine a supermarketului respectiv, tara de origine a producatorului afectat nu dispune de mijloace juridice corective. Efectele directe tin de comprimarea performantelor producatorilor, cele indirecte rasfrangandu-se, la randul lor, asupra salariilor angajatilor, furnizorilor de materii prime s.a.m.d.?, mai spune Andreea Vass.

Ce poate face ComisiaEuropeana?

Sunt asteptate, din partea Comisiei Europene care investigheaza subiectul, detalii cu privire la intentiile sale de modernizare a politicilor de combatere a abuzului de pozitie dominanta pe piata de retail. ?Apelarea la alte solutii precum noi reglementari sau noi structuri birocratice nu face insa decat sa reactiveze statul maximalist. Avocatii marilor lanturi de magazine vor deveni rapid experti in eludarea lor. Micii producatori si consumatorii nu vor beneficia de pe urma unor astfel de interventii pe piata. Solutiile reale tin tocmai de limitarea birocratiei, de crearea de conditii pentru aparitia concurentei, astfel incat producatorii sa aiba o alternativa la vanzarea prin intermediul supermarketurilor?, subliniaza consilierul din echipa europarlamentarului Theodor Stolojan, unul din semnatarii acestei declaratii.

Este subliniata asadar nevoia unei legislatii armonizate, nu prin constituirea de noi legi, ci prin modernizarea si completarea celor deja existente. Pe ce se vor axa insa aceste adaugiri? Theodor Stolojan - unul dintre euro deputatii romani care au sustinut aceasta ini tiativa - crede ca prin reglementarea acestui sector s-ar obtine ?o mai echitabila distributie a castigurilor intre micii producatori si supermarketuri?.

La randul sau, Andreea Vass explica: ?Modernizarea pachetului comunitar de legi ale concurentei va urmari reducerea efectelor negative ale abuzului de putere de cumparare a supermarketurilor.

Pe fond, trebuie sa se asigure mijloacele necesare pentru a raspunde schimbarilor structurale care au avut si continua sa aiba loc pe piata unica. In final, recomandarea cheie adresata de actuala initiativa europarlamentara DG-ului Concurenta tine de investigarea acestor aspecte, si solicita propuneri clare de reglementari care sa protejeze consumatorii, angajatii si producatorii de impactul negativ identificat?

?Solutiile reale tin tocmai de limitarea birocratiei, de crearea de conditii pentru aparitia concurentei, astfel incat producatorii sa aiba o alternativa lavanzarea prin intermediul supermarketurilor.?

Andreea Vass, cercetator la Institutul de Economie Nationala si consilier la Parlamentul European (in echipa europarlamentarului Theodor Stolojan)

@page_break@

Romalimenta:"S-a ajunsla limita de suportabilitate"

Romalimenta, Federatia Patronala Romana din Industria Alimentara, a sustinut demersul initiat de cinci europarlamentari din Marea Britanie, Franta, Germania si Polonia, semnat de majoritatea membrilor Parlamentului European, demers care cere Comisiei Europene sa ?ancheteze abuzurile de putere exercitate de supermagazinele din Uniunea Europeana si sa solutionezeaceasta problema?.

Am discutat cu presedintele Romalimenta, Sorin Minea, despre relatia producatorilor romani de alimente cu marii retaileri prezenti in Romania, despre motivele pentru care Federatia Patronala din Industria Alimentara a solicitat europarlamentarilor romani sa sustina actiunea initiata de colegii lor.

?Ideea fixa ca retelele de retail scad preturile e falsa.Retelele de retail stabilesc preturile.?

?Noi am primit de la confederatia europeana a industriei alimentare recomandarea de a lua legatura cu europarlamentarii romani ca ei sa semneze acest document?, a mentionat Sorin Minea. Nu este prima oara cand producatorii vorbesc despre presiunile foarte mari ale retailerilor, insa este prima oara cand atitudinea lor se concretizeaza intr-o actiune oficiala. ?Pana acum, confederatiile patronale nu puteau sustine un astfel de demers.

Confederatiile patronale din industria alimentara reprezinta interesele multora si cei foarte mici nu puteau sa-si sustina interesele si sa-si impuna punctul de vedere pentru ca erau in minoritate. Faptul ca acum pot sa-si impuna punctul de vedere arata doua lucruri: retelele de retail au depasit pragul de suportabilitate si au devenit riscante pentru toti; cei mici si mijlocii au castigat un segment de piata si sunt pregatiti de competitie?.

?In contractul cu marii retaileri se introduce o clauza, explica Sorin Minea: pretul la care vand produsul este cel mai bun pret al pietei, deci nupoti vinde nici unui alt revanzator sub acest pret.

Sorin Minea a apreciat drept corecta sintagma ?abuz de putere?, afirmand ca aceasta se refera la relatia marilor retaileri cu producatorii nationali. ?Nu comentez situatia multinationalelor. Ele au alt tipic de negociere, au alt tipic de productie?, a precizat interlocutorul nostru.

Asa cum era de asteptat, unul dintre subiectele aduse in discutie a fost legat de presiunile asupra preturilor de achizitie si de costurile suportate de producatori pentru prezenta in marile retele de retail.

?Ideea fixa ca retelele de retail scad preturile e falsa. Retelele de retail stabilesc preturile,? a declarat presedintele Romalimenta. Acesta a detaliat: ?Sunt diverse cheltuieli care sunt mutate in buzunarele producatorilor. Se percepe o taxa de intrare in retea, o taxa pentru pozitionare la capat de raft, o alta pentru targetul de vanzari, se platesc serviciile de marketing ale retailerului.

Toate aceste cheltuieli se cuantifica in procente din valoarea vanzarilor si se intorc procesatorului, nu intra in adaosul comercial al retailerului. Mai exista, de asemenea, discountul pentru volumul de marfa. Deci, se produce cu 120 lei, se da 20 lei discount si, din restul de 100 de lei, 10%, 20%, 30% sau chiar 40% se intorc retailerului ca bugete; in general mult mai mult decat 10%.

?Bugetul de marketing e, de fapt, un adaoscomercial mascat?

Nu se pot recupera aceste cheltuieli decat fixandu-le in pret, inainte de negociere. Profitul procesatorilor e mic, 3-4%. Deci, se adauga pretului de productie 25% (e un exemplu), ca sa se acopere discountul si celelalte cheltuieli, generic denumite bugete?.

Nimic neobisnuit in acest mecanism, nimic care sa justifice termenul ?abuz?. Alta este insa problema. ?In contractul cu marii retaileri se introduce o clauza, explica Sorin Minea: pretul la care vand produsul este cel mai bun pret al pietei, deci nu poti vinde nici unui alt revanzator sub acest pret. Dar altora nu le intorci bugete, deci rezulta ca unui magazin mic trebuie sa ii vinzi la pret de productie plus cat le intorci marilor retaileri ca bugete, 25%, de exemplu. Deci pretul de vanzare a produselor este mai mare cu acest procent - poate fi 5% sau 40% - decat pretul de productie. Astfel, nu mai esti interesant pentru magazinele mici, care sunt obligate sa aplice adaosul comercial, ei traiesc din adaosul comercial. Ceea ce face ca preturile lor sa fie peste cele din supermarketuri?.

Adica, producatorul factureaza unui magazin mic la (cel putin) acelasi pret ca si unui lant international, insa acesta din urma recupereaza o parte din banii platiti producatorului (ii factureaza serviciile de marketing etc.), in timp ce micul magazin adauga marja sa de profit, adaosul comercial.

?Bugetul de marketing e, de fapt, un adaos comercial mascat?, concluzioneaza presedintele Romalimenta. Ce se intampla daca nu este respectata clauza ?celui mai bun pret?? Apar penalizari: delistare, se pretind daune, conform contractului.

Logic, retailerii nu sunt interesati de discount tot atat cat sunt interesati de ?bugete?, motiv pentru care acestea cresc de la un an la altul. Functia discountului este de a stabili pretul limita sub care producatorul nu va vinde nimanui, in timp ce functia ?bugetelor? este de a valorifica serviciile retailerului. Adaosul comercial al lanturilor de magazine este mic (nici nu ar avea motive sa practice un adaos mare), profitul lor provenind din vanzarea serviciilor catre furnizorii de marfa.

Sorin Minea vorbeste despre efectul acestui mecanism de formare a pretului: ?Retailerul nu mai e interesat de reducerea cheltuielilor, pentru ca le recupereaza de la producatori, le transfera producatorilor. Da, oricine recupereaza cheltuielile prin pretul final, dar eu sunt interesat sa micsorez pretul final pentru a exista pe piata. O retea de retail nu e in concurenta cu nimeni, pentru ca toate retelele au aceeasi politica. Angajatii se transfera de la o retea la alta, asa ca e secretul lui Polichinelle care sunt negocierile cu fiecare producator?.

Faptul ca in Romania preturile multor produse au ajuns sa le depaseasca pe cele din alte state membre ale UE este explicabil, ?partial?, spune Sorin Minea, prin acelasi mecanism de formare a preturilor. ?Retailerul fixeaza un pret foarte mare (din care eu ii dau inapoi o parte!), si acela e pretul pietei. E un pret fals! Oricum, la acesta se adauga TVA (care in Romania e cea mai mare) si iata cum am iesit din preturile UE! Şi se spune ca producatorul e cel care are pretul mai mare decat in UE. Asta e o informatie falsa!?, a accentuat Sorin Minea.

Evident, se pune intrebarea: daca viata cu marii retaileri e atat de crunta pentru furnizori, de ce nu ?divorteaza? pentru a-si ?reface viata? alaturi de micii comercianti si retelele autohtone mai putin agresive? Sunt mai multe motive pentru care e rau cu rau, dar mai rau fara rau.

Primul, nu neaparat in ordinea importantei, tine de organizarea afacerii: ?Distributia pe un lant de magazine e mult mai usoara decat distributia pe 1.000 de magazine imprastiate in tara?, arata presedintele Romalimenta. Un alt motiv este ca producatorii au devenit prizonierii propriei strategii de distributie. Sorin Minea: ?In ceea ce priveste producatorii de carne, retelele de retail au 60% din piata. Cei foarte mari dau aproximativ 80% din productie prin retelele de retail.

La fel e la toti marii producatori de alimente. Ei sunt dependenti in proportie de 70- 80% de retelele mari, de aceea nu mai pot sa iasa din joc?.

Al treilea motiv pentru care furnizorii persista in ?mariajul agitat?: magazinele mici, asa numitul comert traditional, care in Romania inca realizeaza doua treimi din vanzarile de bunuri de larg consum (alimentare si nealimentare) nu sunt vazute ca o alternativa la retelele de retail. De ce? Pentru ca au handicapul unor preturi mai mari decat ale marilor retaileri si pentru ca nu ofera o garantie pe termen lung; ?multe din magazinele alimentare de cartier s-au transformat in banci. Te poti concentra pe segmentul acesta??, se intreaba, retoric, interlocutorul nostru. Sorin Minea adauga: ?In Romania nu au existat retele paralele care sa fie alternativa la retelele instalate de retailerii internationali. Magazinele independente, dupa Revolutie, au fost preluate de gestionarii lor, care faceau orice, dar nu comert. Au transformat magazinele in buticuri de lucrat la negru. Retelele internationale au crescut mai rapid decat s-au format cele lo cale. Nu avem decat cateva retele locale?.

Aceasta caracteristica a retailului romanesc nu poate fi negata, dupa cum nu poate fi negat dreptul marilor grupuri internationale de retail de a profita de pozitia pe care si-au construit-o investind pe piata romaneasca. Putem, insa, sa ne intrebam de ce discutiile dintre marii retaileri si producatorii nationali se poarta atat de mult in jurul subiectului pret si de ce, sistematic, achizitorii lanturilor de retail isi impun punctul de vedere. Este o lipsa de abilitate in negocieri a reprezentantilor producatorilor? Iata cum explica aceste lucruri presedintele Romalimenta: ?Buyerii sunt educati sa negocieze dur, oamenii producatorilor nu au fost educati, iar patronii nici atat. Un KAM (key account manager) nu-si permite o pozitie de forta, pentru ca nu-i firma lui; el se gandeste ca daca iese dintr-o retea nu are ce sa faca cu produsele acelea, care i-ar da posibilitatea sa creasca volumele cu 10%, sa faca intarire de brand. Daca iese de acolo cu produsele, unde le duce? Nu putem spune ca negociatorii nostri sunt mai slabi decat ai multinationalelor, daca este sa ne intrebam de ce oamenii producatorilor nationali nu au acelasi succes ca si cei ai multinationalelor. Acestia au insa informatii, date, de 10 ori mai bune. Au o echipa in spatele lor care le spune clar ce pot sa dea intr-o negociere.

Producatorii nationali nu pot sa faca asta; le-ar trebui inca 10 oameni si 10 programe. Toate astea costa!? L-am intrebat pe presedintele Romalimenta prin ce se manifesta abuzul de putere al marilor retaileri despre care se vorbeste in expunerea de motive a demersului europarlamentarilor.

?In afara de lucrurile deja mentionate, se manifesta prin crearea unei opinii de piata cu privire la un produs. Adverti singul pe care il fac retelele de retail prin revistele lor directioneaza cumparatorul intr-o directie care s-ar putea sa fie falsa. ?La noi doar preturi mici?, ?Cele mai mici preturi?, ?Cea mai buna marfa?. Ar trebui sa poata proba asta! Ar trebui stabilit prin lege, ca pretul de productie e cel pe care-l declari ca e pret de productie, iar pretul de vanzare sa includa cheltuielile de vanzare pe reteaua respectiva. In unele tari, contractul (dintre retaileri si producatori ? n.red.) poate deveni transparent si se poate publica.

E ceva! E o chestiune de informare a consumatorului, referitor la care sunt cheltuielile mascate. Asta ar schimba multe. S-ar transmite consumatorului care sunt preturile reale si care sunt castigurile reale de fiecare parte?. Cum se va incheia actiunea declansata de europarlamentari, ce crede Sorin Minea ca vor obtine producatorii nationali? ?Finalitatea demersului din Parlamentul European? E o bajbaiala. Vor ceva, dar n-au avut curaj sa ceara. Este un mod de a le spune marilor retaileri s-o lase mai moale, ca s-a ajuns la o limita de suportabilitate?.

@page_break@

Pretul existentei in rafturi

Pentru a deveni furnizor al unui mare lant de magazine, nu e suficient sa ai un produs bun. Pentru a exista in comertul modern ai nevoie inprimul rand de bani.

Nici cei care cer, dar nici cei care platesc nu sunt dispusi sa vorbeasca cu cartile pe masa despre costurile directe si colaterale ce rezulta din derularea contractului intre un furnizor de bunuri de larg consum si un retailer. Dar asta nu inseamna ca ele nu exista. Din contra. Imaginatia comerciantilor in materie de taxe arondate furnizorilor este cu atat mai mare cu cat concurenta intre retaileri se intensifica.

In cazul furnizorilor noi, odata ce ambele parti au identificat nevoile respectiv oferta, discutia se deplaseaza in zona costurilor. Printre primele taxe puse pe tapet de comercianti se numara taxa de intrare, care, in functie de politica retailului, are diverse denumiri: ?welcome discount?, ?taxa de producator? etc.

Pentru a exista in rafturile retailerilor, un furnizor trebuie sa plateasca apoi o taxa de listare. Aceasta se plateste de catre furnizor o singura data, pentru fiecare produs introdus pe raft sau nou lansat. Asta nu inseamna ca un producator care lanseaza un produs nou pe piata este si listat de marile lanturi comerciale. Pentru retailer este foarte importanta istoria furnizorilor respectivi si modalitatea de lucru cu acestia in ultimii ani. Aceasta se cuantifica de obicei in suma fixa, iar in calculul ei se tine cont de cifra de afaceri estimativa pe care acesta din urma o face cu acel retailer. Ea poate fi achitata la semnarea contractului sau pe parcursul derularii acestuia. Suma se poate ridica la nivelul catorva zeci de mii de euro. Valoarea estimativa a taxei de listare se situeaza intre 0-500 euro/articol/magazin.

Sunt intalnite si situatiile, destul de rare ce-i drept, cand un producator este scutit de aceasta taxa de listare sau cand ea este inclusa, de exemplu, la capitolul bonusuri (bonus pe care il acorda retailerul furnizorului). Cazurile particulare de acest gen se intalnesc in colaborarea dintre comercianti si marii producatori (companii care gestioneaza pe piata branduri puternice, solicitate de clientii magazinului). In urmatorii ani, ceea ce se plateste este o taxa de deschidere de magazin. In fiecare an, un producator plateste cate o taxa pentru fiecare magazin nou deschis, numit si discount financiar. Comerciantii care au incetat expansiunea au lansat taxa de remodelare, care acum cativa ani se numea de mentenanta.

Prezenta unui producator intr-un lant comercial este taxata si printr-un discount de baza la pretul de lista al produsului, foarte important in negocierea dintre cele doua parti. La acesta se adauga un discount de marketing si alte discounturi - RSA, RSI ? sau alte titulaturi de care furnizorii se plang ca nu le sunt explicate de catre parteneri.

Printre costurile suportate de producatori se numara si discountul la raft, discountul logistic, care are o destinatie precisa sau eurobonusurile, la care suma este variabila si fiecare retea cere cat considera.

In fine, un element important in costul prezentei la raft este bugetul de marketing alocat de un producator in baza contractului cu un comerciant. Acesta se calculeaza fie in suma fixa, fie in procent din cifra de afaceri pe care o face primul. ?In acesti bani, noi beneficiem de pozitionare la raft, pozitionari speciale la raft (capat de raft, de exemplu), elemente promotionale, servicii sampling (pentru producatorii care doresc sa faca sampling de-a lungul anului), listari suplimentare de produse, perioade determinate pentru oferte speciale, servicii aniversare, ca taloage cu aparitie la doua saptamani. Per total, bugetul de marketing poate atinge intre 4-10% din cifra de afaceri realizata de un producator intr-o retea.?

O nemultumire comuna a producatorilor se refera la costurile obligatorii de revista (sau de marketing). Un comerciant impune partenerului sau achizitionarea unor pagini in revista proprie, de pilda, pagina a carei valoare poate ajunge la 5 - 10 mii de RON. In opinia mai multor producatori, efectul aparitiei intr-un catalog de produse editat de un comerciant nu este tocmai cel pe care si-l doresc acestia din urma, datorita vizibilitatii reduse. ?De exemplu, pentru articole mici cum ar fi linguritele, care nu sustin rulajul, aceasta promovare nu este rentabila?, spune un furnizor specializat. Publicitatea nu ar trebui sa fie o obligatie, iar impunerea sa ca o clauza contractuala nescrisa denota un comportament neconcurential, spun la un unison mai multi furnizori.

Trimestrial sau semestrial, comerciantul stabileste impreuna cu furni zorul sau si o grila de bonusuri. Cum se traduce aceasta? ?Sa presupunem ca obiectivul unui comerciant pe anul in curs este sa realizeze vanzari mai mari decat in anul precedent cu cateva procente. Generand mai multe vanzari, acesta va cere un bonus trimestrial de 2%, de pilda. Bonusul progresiv cerut producatorului este perceput anual si creste pe masura ce creste si cifra de afaceri a retailerului. Astfel, daca comerciantul atinge o cifra de afaceri de 1,5 milioane de euro, producatorul trebuie sa ii dea 0,5% din cifra facturata cu respectivul retailer. Pentru o cifra de afaceri a retailerului de 1,8 milioane, furnizorul plateste 1%?, explica reprezentantul unui producator care a dorit sa-si pastreze anonimatul.

Producatorii au fost de acord ca in fiecare an, taxele sunt tot mai mari in comparatie cu anii trecuti.

Indiferent care este numarul taxelor pe care le impune un retailer, producatorii au fost de acord ca in fiecare an, costurile sunt mai mari in comparatie cu anii trecuti. Unul dintre motivele mentionate de furnizori ar fi cresterea numarului de magazine deschise.

De la an la an, retailerii nu ofera servicii in plus, sau cel putin nu vorbim de noutati semnificative care sa justifice neaparat cresterile cantitative. Şi in acest an retailerii au adaugat taxe noi cum ar fi cea de fidelizare a clientilor. Şi discounturile au crescut in functie de fiecare producator in parte si in cazul unor companii, fara argumente solide de sustinere a lor. Cresterile au fost in medie cu 2-3% in cazul unui producator de mezeluri, sau de 0,5-3% in cazul cosmeticelor. Astfel, producatorii de pe piata declara ca discountul pe factura variaza de la un producator la altul, de la 8% pentru o companie de cosmetice si 2% pentru un jucator din domeniul tigarilor. Category management este, de asemenea, o taxa perceputa de cativa dintre retailerii prezenti pe piata romaneasca, cei care fac proiecte de acest gen. Pentru a avea o imagine asupra costului total al prezentei unui produs pe raftul unui magazin, am extras un exemplu din zona preparatelor de carne.

Costul total al unuia dintre cele mai vandute produse din portofoliul unui producator de preparate din carne este de 500 euro/sku, ceea ce reprezinta, in opinia acestuia, circa 10% din valoarea cifrei de afaceri realizate cu acel produs in reteaua respectiva.

In ceea ce priveste castigul operatorilor, acesta se calculeaza pornind de la pretul la raft, care poate cuprinde in factura taxe de pana la 12%. ?In spatele facturii insa, sunt alte taxe, care variaza intre 15% si 30%. Practic, un comerciant are marja neta in jur de 50% (plus sau minus 10%), procentaj care este imens?, a concluzionat un producator cu acoperire nationala.

@page_break@

Atitudini si demonstratii de forta

Inflexibilitatea comerciantilor in cursul negocierilor, atitudinea si prestatia achizitorilor din magazine se mentin si in acest an in randul factorilor care genereaza insatisfactia furnizorilorde bunuri de larg consum.

Aceste probleme se perpetueaza de la an la an, ba mai mult, se intensifica pe masura ce marii comercianti acapareaza cota de piata in vanzarea de bunuri de larg consum. ?In negocieri, noi suntem foarte flexibili, venim mereu cu propuneri, cu argumente pentru cererile noastre, pe cand comerciantii nu sunt deloc interesati de ele. Ei sunt foarte categorici: ?acestea sunt conditiile mele, ia-le!?, nu exista nici un fel de negociere.

De-a lungul timpului, numarul retelelor a crescut, insa nu s-au gasit oameni pregatiti in structura acestor operatori care sa tina legatura in mod profesionist cu furnizorii?, ne-a declarat un producator.

Care sunt si cum se manifesta ceea ce furnizorii numesc demonstratii de forta?

Costurile de listare. Valoarea costurilor totale percepute de un comerciant pentru listarea unui produs a crescut cu 1 pana la 4% fata de anul trecut, spun mai multi producatori din industria bunurilor de larg consum.

Termene de plata. Majoritatea companiilor sunt de acord ca toti retailerii vor termene de plata cat mai mari.

Fabricarea de marci private. Nu de putine ori, discutiile pe marginea acestei teme se transforma in adevarate presiuni din partea comerciantilor.

Termenele de garantie. Reprezentantul unei companii din industria carnii spune ca ?termenele de valabilitate ale produselor, in momentul livrarii, sunt chestiuni impuse prin contract de catre partenerii nostri. De exemplu, un retailer important de pe piata romaneasca ne impune sa nu livram produsele care au depasit 20% din termenul de valabilitate. Cu alte cuvinte, acel produs trebuie sa ajunga pe raftul magazinului cu un procent de 80% din total termen de valabilitate?.

Amenintarea cu delistarea. Teoretic, conditiile in care un comerciant decide sa delisteze un produs, tin de urmatoarele situatii: marfa este greu vandabila, sunt semnalate probleme repetate in respectarea termenului de livrare, produsul are probleme de calitate etc. Totusi, nu de putine ori, retailerii recurg la masura extrema, delistarea, atunci cand considera ca un alt comerciant a beneficiat de conditii comerciale mai bune. Pretul la raft al produselor este permanent monitorizat de retaileri, si orice greseala a furnizorului este taxata dur. Se intampla frecvent ca amenintarile cu delistarea sa vina si in momente in care ?vina? unui pret mai mic sa nu fie a furnizorului. Un mare furnizor din industria lactatelor, care a preferat sa-si pastreze anonimatul, povesteste ca a fost prezent in 2007, in absolut toate retelele locale si internationale de retail, dar asta nu l-a scutit de delistare. ?Cinci comercianti au recurs in anul trecut la aceasta arma. Ne-au fost delistate produse, dar nu toata gama si numai pentru o perioada de timp?, detaliaza acesta.

Care vor fi consecintele aces tor politici este greu de cuantificat in cateva randuri. Multi dintre producatorii intervievati de noi sustin ca deocamdata, produsele din portofoliul lor nu vor suferi din punct de vedere calitativ, dar exista posibilitatea cresterii preturilor acestora.

Un alt producator este de acord ca viitorul apartine acestor canale de vanzare care, desi nu aduc profit producatorilor, aduc un plus de imagine si de notorietate acestora. Parerea unui producator de preparate din carne este ca aceasta politica dusa de retaileri reprezinta o amenintare pentru producatorii care furnizeaza peste 50% din portofoliu prin KA, iar pentru cei care au peste 20% intr-o singura retea, negocierea se face sub mare presiune si de obicei fara argumente comerciale rationale. Insa, acelasi furnizor admite faptul ca aceasta presiune impusa de retaileri poate avea in timp si efecte benefice rezultate din presiunea exercitata pe reducerea costurilor si eficientizarea afacerii. Astfel, producatorii si distribuitorii, vor fi nevoiti sa achizitioneze utilaje mai performante si sa aduca serioase imbunatatiri logisticii.

@page_break@

Retaileri puternici sau furnizori slabi

Interviu cu Catalin Sfrija, general manager Negotiate?R?S

Cat de mare e puterea retailerilor?

Puterea e o notiune relativa, nu poti s-o cuantifici intr-un mod absolut. Puterea e legata de perceptie: un furnizor slab percepe un retailer ca avand o putere foarte mare. Un furnizor cu o cota mare de piata percepe cu totul altfel puterea aceluiasi retailer. Cum sa cuantifici puterea astfel incat sa fie un factor obiectiv si pentru unul si pentru altul?

Dar cine defineste actuala putere a retailerilor? De cele mai multe ori, principalele puncte de contact intre retailer si producator sunt buyerul si key account managerul (KAM ? n. red.). Intr-o foarte mare masura, perceptia despre relatia retailer ? producator este, de fapt, perceptia celor doi, retransmisa mai departe incadrul companiilor lor.

In ceea ce priveste retailerii, se extind intr-un ritm extrem de rapid si oricat de bine sunt puse la punct modelele pe care le preiau din alte piețe si le implementeaza aici, ramane o mare provocare, aceea de a umple schema cu personal calificat. Pentru ca organizatia trebuie sa mearga, sunt acceptate si persoane mai putin pregatite, rezultatul fiind un amalgam. Din experienta mea, primii care fac uz de putere in mod excesiv sunt buyerii tineri, nerutinati.

Controversele pe tema fortei prea mari a retailerilor sunt mai vechi. Ce parere aveti despre initiativa de a se discuta acest subiect in Parlamentul Europei si ce rezultate credeti ca va avea demersul?

Apreciez initiativa asta, dar despre finalitatea ei.... Nu mi-as paria banii! Mi se pare o intentie cu finalitate extrem de vaga, o incercare de a reglementa ceva foarte relativ, care nu poate fi evaluat decat pe criterii subiective si perceptii. Ce se intampla acum face parte din evolutia pietei, piata pe care nu o poti forta sa se incadreze intr-un anumit profil dorit de catre cineva. De ce percepem puterea retailerilor neaparat ca pe ceva negativ? Daca sunt un furnizor de talie medie sau mica si vreau sa cresc, cred ca mi-ar fi de mare folos sa am aliati puternici. Cand privesc retailerul ca pe un inamic, puterea sa nu-mi este de ajutor; atunci cand privesc retailerul ca pe un aliat, e interesul meu sa am aliati puternici pentru a face fata concurentei. Daca-mi construiesc strategia astfel incat sa pot creste odata cu retailerul si, pe masura ce el se dezvolta, ma dezvolt si eu, atunci puterea e un factor extrem de pozitiv in strategia mea. Dar cine defineste actuala putere a retailerilor? De cele mai multe ori, principalele puncte de contact intre retailer si producator sunt buyerul si key account managerul (KAM ? n. red.). Intr-o foarte mare masura, perceptia despre relatia retailer ? producator este, de fapt, perceptia celor doi, retransmisa mai departe in cadrul companiilor lor.

In ceea ce priveste retailerii, se extind intr-un ritm extrem de rapid si oricat de bine sunt puse la punct modelele pe care le preiau din alte piete si le implementeaza aici, ramane o mare provocare, aceea de a umple schema cu personal calificat. Pentru ca organizatia trebuie sa mearga, sunt acceptate si persoane mai putin pregatite, rezultatul fiind un amalgam. Din experienta mea, primii care fac uz de putere in mod excesiv sunt buyerii tineri, nerutinati.

De ce sunt mai agresivi ?lupii tineri??

Pentru ca incearca sa-si compenseze lipsa de experienta prin ceva care sa aibe cel putin acelasi efect, in cautarea unor conditii cat mai bune. Neavand experienta, isi insusesc puterea generica a retailerului respectiv, fac uz sau abuz de ea in negociere pentru a obtine ceea ce doresc. Nu stiu daca e condamnabil; daca as fi in locul lor si as discuta cu un furnizor care, in mod evident, nu e bine pregatit si mai am si alte treburi de facut, ce cale sa adopt? Sa-l educ pe respectivul furnizor, discutie de discutie, si sa-l cresc odata cu mine sau sa ma concentrez pe obiectivul de a obtine anumite conditii cat mai repede? In cazul asta, calea cea mai scurta este aceea de a face uz de putere, inchei tranzactia si gata. Dupa parerea mea, perceptia asta un pic exacerbata a puterii retailerilor provine si de la modul in care se manifesta in negocieri buyerii si, poate nu intamplator, discutam despre buyerii mai tineri, nu despre cei cu experienta. Cei cu experienta nu trebuie sa-si dovedeasca puterea pe care stiu ca o au, iar atitudinea lor e folosita mult mai constructiv in relatia cu furnizorii care au potential. Acum sa ne uitam la celalalt punct de contact, KAM. Aici, lucrurile s-ar putea sa fie chiar mai complicate. Daca cererea de buyeri e una mare, cererea de KAM e una si mai mare. Apar permanent firme noi care intra pe piata, apar categorii noi de produse, sunt tot felul de presiuni asupra retailului modern, iar cererea de KAM a ajuns intr-un punct de varf. In ultimii 2-3 ani, nivelul mediu de salarizare al KAM a crescut literalmente exponential. Salariul oferit unui KAM, a ajuns la un nivel pe care eu il consider absolut rupt de realitate.

De ce e prea mare?

Pentru ca, pe de-o parte, KAM vinde un pachet de produse si servicii la care contribuie, de fapt, o intreaga echipa din spatele lui; poate sa fie key account managerul respectiv chiar magicianul David Copperfield, daca in sprijinul lui nu exista o echipa si un sistem bine pus la punct care sa asigure partea operationala de zi cu zi, stabilitatea relatiei cu retailerul, atunci KAM nu va avea succes, oricat l-ai plati.

Realitatea este ca nivelul de salarizare pentru KAM este complet dezechilibrat fata de ceilalti membri ai echipei care asigura produsele si serviciile. Pe de alta parte, prestatia key account managerilor in raport cu asteptarile retailerilor, a scazut vertiginos. In ultimii trei ani, poate am intalnit 2-3 KAM foarte buni.

Profesional vorbind, buyerii sunt mai buni decat KAM?

E vorba si de sistemele pe care buyerul, respectiv KAM, le au la dispozitie. Buyerul, chiar daca este neexperimentat, intra intr-un mecanism care este nu neaparat mai rigid, dar e bine rodat, iar gradele de libertate ale buyerului sunt mult mai mici decat gradele de libertate pe care le pot avea KAM intr-o companie mica sau medie. Si chiar daca prestatia buyerului nu este la nivelul la care ar trebui sa fie, acesta are in spatele lui un sistem care il forteaza sa livreze o anumita performanta. Pe de alta parte, KAM este privit, intr-o foarte mare masura acum, ca un artizan, ca un magician. Asta, pentru ca in tabara furnizorilor, mai ales in firmele mici si medii, nu se asigura sisteme de lucru care sa aseze activitatea KAM pe o baza temeinica si, drept urmare, KAM e fortat sa improvizeze. El este cel care trebuie sa tina loc, prin ceea ce face, si de sistem, si de servicii, si de mijloc de comunicare ? atunci cand ele nu exista. De ce sa pun la punct un mecanism intreg, daca pot sa folosesc un Joker? In mod normal ar trebui construit un sistem solid care sa furnizeze clientilor un nivel normal si constant de calitate a produselor si serviciilor asociate, astfel incat orice KAM sa-si poata face treaba intr-un mod profesionist. Eu cred ca dezechilibrul de putere intre KAM ai companiilor mici si medii si buyerii din retailul modern vine intr-o foarte mare masura si din diferenta de maturitate a celor doua sisteme pe care le reprezinta.

Cand vorbim de key account manageri la ce fel de companie ne referim: la o multinationala, la o companie de talie medie?

Intr-o foarte mare masura, si la unii si la altii. Intr-o multinationala, mecanismele sunt in mod evident mai bine puse la punct, doar ca si acolo se intalnesc persoane cu performante profesionale mai scazute decat ne-am astepta. Trebuie sa intelegem: un KAM directioneaza o parte importanta din resursele companiei si impactul activitatii lui se resimte, de cele mai multe ori, la nivelul intregii firme. Prin urmare, pe pozitia asta ar trebui sa fie niste persoane extrem de bine selectionate, antrenate si controlate. Cunosc cazul unui KAM care a venit intr-o companie multinationala recomandat ca fiind mare performer in domeniu si care a reusit in mai putin de jumatate de an sa cheltuiasca de doua ori mai mult decat era planificat. Dupa care ce crezi ca s-a intamplat? A plecat la o alta companie multinationala, pe un salariu cu vreo 50% mai mare, pe pozitia de National Key Account Manager.

E un om fericit.

E un om fericit, dar e o situatie nefericita. Ma gandesc cum or fi fost ceilalti candidati la postul sau? Pentru ca demonstreaza cam ce se intampla in momentul asta, aici. Se pune foarte mult focus pe termen scurt, pe a gasi o persoana care sa rezolve crizele pe sistemul pompierului de serviciu: sa stinga repede incendiile cele mai mari. Doar ca in timp ce stingi unul sau doua incendii, daca nu ai o strategie si un sistem de lucru bine puse la punct, se mai aprind inca cinci. Si de fapt ajungi la a perpetua sau, mai bine zis, a accelera o anumita situatie de criza. De ce nu spunem si ca, in anumite categorii de produse, multe firme de talie mica si medie sunt de fapt impinse de la spate de catre retailerii mari? Sunt si unii buyeri care fac abuz de putere, dar sunt si alti buyeri care vad cu 2-3 pasi inainte si realizeaza ca au nevoie de o contragreutate la marii jucatori si chiar daca prestatia acestor companii mici / medii este sub nivelul asteptarilor, ii ?intretin? si le dau o sansa in plus.

Pentru a avea o alternativa.

Pentru a avea o alternativa. Asadar ar trebui sa discutam nu numai despre abuzul pe care il fac retailerii, ci si despre favorizarea unor companii mici de catre aceiasi retaileri.

Haideti sa vorbim si de costurile prezentei unui furnizor intr-un lant comercial. Se poate cuantifica forta unui retailer prin banii pretinsi producatorilor: discounturile si taxele percepute?

La modul foarte simplist, da, la modul foarte practic, nu. Hai sa vedem de unde vine puterea retailerilor. Pentru furnizori, forta retailerului este data de accesul direct pe care acesta il asigura la un anumit numar / segment de consumatori finali. Un alt factor este cat de mult reuseste retailerul respectiv sa convinga pe acei consumatori finali sa-si cheltuiasca banii la el in magazin. Daca intram in detaliu, descoperim ca puterea unui retailer e data de niste lucruri extrem de concrete si nu de cum il cheama pe retailerul respectiv. Numele lui, numarul magazinelor sale sau suprafata de vanzare sunt si ele importante, dar, daca nu le traduc in niste variabile concrete pe care sa le pot cuantifica pentru businessul meu, atunci degeaba ma mai duc sa discut cu retailerul respectiv. Cand stau de vorba cu retailerul A, de exemplu, trebuie sa ma gandesc: stau de vorba cu o retea care mi-a asigurat accesul in urmatoarele puncte, care sunt sau nu sunt importante pentru mine, genereaza un anumit trafic estimat la X si care poate sa-mi genereze o vanzare pentru produsele mele de Y. Si pun lucrurile astea cap la cap si vad prin ce se traduce puterea retailerului respectiv pentru businessul meu.

De exemplu, pentru furnizorii care vor sa-si consolideze brandurile comunicand beneficii multiple si diferentieri de finete ce necesita programe speciale de promovare la raft, mi-e teama ca formatul de discount nu li se potriveste. Deci, chiar daca retailerul respectiv are 100 de puncte de vanzare, formatul discounterului e restrictiv pentru astfel de programe iar traficul generat nu se va transforma intr-un suport real pentru brand, asa ca puterea acelui retailer in acest caz e irelevanta. Atunci, daca e sa discut despre costul colaborarii cu retailerul, dau la o parte perceptiile care sunt extrem de relative si ma uit la ce imi aduce colaborarea cu acest retailer prin prisma strategiei mele. Si daca ajung la consideratii de acest gen pot, implicit, sa-mi fac niste calcule foarte clare despre cat pot si cat merita sa platesc pentru accesul asigurat la acesti consumatori.

Despre asta e vorba, pentru ca furnizorii, daca se afla in situatia de a avea nevoie de un retailer, pentru ca e potrivit formatul de magazin, tipul de clienti care il frecventeaza si deci au nevoie sa patrunda in respectivul lant comercial, atunci constata ca intampina niste conditii dure si un cost foarte mare, din ce in ce mai mare. Si prin asta masoara o forta foarte mare, o presiune foarte mare a retailerului asupra lui. A, vrei sa intri in reteaua mea pe magazine? Bine, atunci dansezi dupa cum iti cant eu!

Costul nu cred ca este o masura a fortei brute, pentru ca, din nou, discutam despre un lucru relativ: cat de puternic e retailerul si cat de slab este furnizorul. Eu cred ca multi KAM sunt extrem de bine pregatiti, dar in a negocia intern obtinerea conditiilor pe care le cere retailerul.

Mult mai pregatiti sunt sa le explice sefilor de ce trebuie sa plateasca niste taxe si discounturi in plus, decat sa se duca la buyer si sa-i explice de ce nu poate sa-i dea toate conditiile respective fara o crestere intensiva a vanzarilor si profitabilitatii. Si pentru ca asta e calea minimei rezistente, relativ intretinuta de ceata existenta in sistemele de lucru ale furnizorilor, rezultatul e pe masura.

Nu cred ca este doar vina buyerilor ca cer niste conditii mari. Uneori aceste conditii mari sunt singura garantie pe care retailerul o are ca furnizorul se va angaja in a dezvolta afacerea pe termen lung. Primul lucru sanatos care trebuie facut de catre orice companie care vrea sa activeze ca furnizor al retailului modern este sa-si masoare plapuma. Si dupa ce vede cat de mare este plapuma, sa se uite la multitudinea retailerilor din piata si sa decida, pe baza strategiei de vanzari si a portofoliul sau de produse, ca i se potrivesc retailerii A, B si C. Cu ei trebuie discutat si ce pretentii au unii de la altii, dar si ce pot face unii pentru altii - un aspect care lipseste, de cele mai multe ori, din profilul unei negocieri de genul asta.

Sigur ca este o presiune permanenta asupra pretului, dar stiti cand devine acuta? Cand vand un produs ?sec?, fara beneficii si servicii complementare aliniate la strategia si standardele retailerului. Si daca nu sunt in stare sa vand tot acest pachet la valoarea lui, masurata prin ochii retailerului, atunci singurul lucru pe care buyerul il vede este un produs ?sec? la care asociaza un anumit pret si-atat. Absolut corect! Dar daca ne uitam la cei care negociaza profesionist, descoperim ca de fapt, daca au un pachet bine diferentiat, dintr-odata, puterea buyerului nu se mai manifesta atat de nimicitor.

De ce? De exemplu, pentru ca un brand cu potential atrage traficul de care retailerul are nevoie. Iar serviciile constant bune, asigurate in ciuda vitezei mari de expansiune a retailerului, contribuie la stabilizarea acelui trafic si la evitarea pierderilor de vanzari. Iar promotiile bine gandite asigura un grad de loialitate mai mare si atrag consumatori noi. Si uite-asa, daca eu sunt in stare sa leg oferta mea de prioritatile retailerului, buyerul devine mult mai interesat pentru ca negocierea nu mai seamana a tranzactie, ci a afacere. Ca urmare, in afara de pret, incep sa discut si alti factori care vin la pachet cu oferta mea, drept pentru care in schimbul unor performante reale, se pot face derogari sau discounturi la costurile de acces in retea si lucrurile astea chiar se intampla. Dar nu cred ca e datoria buyerului sa faca temele KAM.

Bun, dar asa se intampla in toata Europa? Cei care au initiat dezbaterea asupra puterii prea mari a lanturilor de retail sunt europarlamentari din Germania, Marea Britanie, Franta, ei preluand teza de la niste asociatii paneuropene ale producatorilor. Si in Vestul Europei se intampla fenomene similare cu ceea ce se intampla in Romania? Si acolo vorbim de o organizare mai slaba a furnizorilor decat a retailerilor?

Eu cred ca acolo diferenta asta de putere vine si din natura contactului pe care si unii si altii il au, in felul lor, cu consumatorul final. Retailerii valorifica avantajul unui contact nemijlocit cu consumatorii finali si au reusit in unele cazuri sa se muleze mult mai repede pe cerintele acestora. S-a ajuns la situatia in care e mult mai bine acceptat brandul privat al retailerului decat brandurile unor furnizori cu traditie. Nu stiu daca faptul ca retailerii si-au folosit avantajul contactului direct cu consumatorul final, in sensul intelegerii nevoilor sale, e un lucru pentru care acestia trebuie sa fie condamnati. E vina lor, in acest caz, ca altii care au activat in categoriile respective de produse nu si-au facut treaba mai bine si mai din timp? Atat timp cat nu reusesti sa comunici coerent alte beneficii decat pretul, singurul lucru care se poate intampla e ca va fi o presiune din ce in ce mai mare pe pret, pe cost, pe profit. In plus, poti fi schimbat usor. Dar acest pericol este valabil tot mai mult si pentru retailerii care revendica obsesiv pretul cel mai mic, pe masura ce expansiunea lor in ansamblu faciliteaza accesul consumatorilor in egala masura la magazinele X, Y sau Z.

Daca inteleg eu bine, prin toata discutia asta care se face apropo de presiune si de modul ei de manifestare, cred ca, de fapt, ceea ce se pune in discutie este un model de business. Si anume, modelul de business al marilor lanturi comerciale bazat pe vanzari de volum mare si cu pret mai mic decat al concurentilor, care de fapt inseamna preturi din ce in ce mai mici. Cred ca, de fapt, producatorii incearca sa spuna ca nu mai pot sustine un astfel de model de business. Care e alternativa?

Exista doua mari tipuri de negocieri: asa zisa negociere distributiva - cand discuti despre o placinta si fiecare lupta pentru o felie cat mai mare - si mai exista asa numita negociere integrativa, care presupune ca se poate ajunge la un nivel mai inalt al colaborarii: sa vedem nu cum impartim placinta, ci cum cream o placinta mai mare. In faza in care ne aflam acum, discutam in 99,9% din cazuri de negociere distributiva. Adica impartirea placintei. Si asta, din varii motive. Unele le-am expus deja - nivel de pregatire, sistem etc. Un altul, extrem de firesc, este pentru ca inca nu s-a ajuns la limita. Sau, daca s-a ajuns, furnizorii nu isi dau seama de acest lucru, descopera tarziu ca fac pierderi intr-o anumita relatie de afaceri. Apropo, nu e gluma, cunosc cazuri de furnizori care fac cate o lista de preturi in functie de retailerul cu care se duc sa negocieze. Pentru ca n-au fost in stare sa-si construiasca un sistem coerent si transparent de conditii comerciale, au fost stransi cu usa si nu au avut alt mod de a raspunde decat acela de a da conditiile care le-au fost cerute, pe care le aplica la o lista de preturi stabilita in functie de cu cine stau de vorba. Culmea este, ca intr-o anumita masura, inca se mai descurca, demonstrand si faptul ca buyerul, la randul lui, a considerat ca i s-a incheiat sarcina atunci cand a obtinut conditiile X, fara a verifica daca acele conditii ii asigura sau nu pretul net si pozitia in piata pe care chiar le astepta.

Dar, astea-s lucruri care nu pot dura foarte mult timp; tot ajungi la momentul la care trebuie sa te duci sa-i spui retailerului: nu mai merita sa mai fac asa business cu tine. Ce-a fost pana acum a fost, dar singura sansa ca sa pot in continuare sa lucrez cu tine este sa incep sa castig niste bani printr-o colaborare stabila. Hai sa vedem cum putem sa facem chestia asta. Si, in momentul ala, se schimba stilul de negociere, catre asa numita negociere integrativa. Discutam despre furnizorii care, pe langa produsele propriu-zise, mai ofera si alte lucruri relevante pt retaileri, gen operatiuni bine puse la punct, servicii complementare asociate produselor respective, branduri care genereaza trafic si asa mai departe. Dar, vor exista intotdeauna cei mici care vor sa fie mari peste noapte, care considera ca treaba lor s-a incheiat, in loc sa inceapa, odata cu listarea. Oportunistii, in toate afacerile, reprezenta o sursa ad-hoc, dar buna, de obtinut bani multi, mai usor. Insa cu acei furnizori care vor reusi sa se mute la nivelul superior in cadrul relatiei cu retailul, negocierile vor avea ca obiect nevoi care sunt mult mai sofisticate decat cele de acum, legate strict de supravietuirea pana maine. Intr-o oarecare masura, taxele de listare reprezinta un prim filtru de selectie pentru ca, daca nu reusesti sa-ti faci singur calculele si sa vezi daca merita pe termen mediu sa platesti taxele astea, atunci nu ai ce cauta acolo ca furnizor.

Dar, in momentul in care foarte multi furnizori spun ca aceste conditii sunt prea dure pentru ei, inseamna ca...

Pai de ce sunt prea dure?

Pentru ca nu pot suporta costurile de listare. Le afecteaza sau marja de profit sau calitatea produselor. Trebuie sa umble fie la una, fie la alta.

Asta e o chestie mult prea generala, ca nu pot suporta costurile de listare. In retail exista si retele mari si retele medii si retele mici si concluzia asta generica ?nu pot suporta costurile de listare? e una pe care eu pana acuma nu prea am vazut-o dublata si de niste analize care sa fie facute in mod realist. Adica, daca asteptarile sunt, de exemplu, ca sa-mi recuperez costurile de listare intr-un an, indiferent de ceea ce vand, cred ca asteptarile sunt gresite.

Daca eu ma angajez fata de brandurile mele sa le distribui, sa le promovez si sa le ofer o viata lunga, atunci nu ar trebui sa fie o noutate ca asta se face cu costuri. Hai sa fim cinstiti. Daca se cer taxe mari, nejustificate, pana la urma, e dreptul meu ca furnizor sa spun da sau nu. Pot spune: nu merg cu tine, merg cu celalalt retailer, care imi cere costuri mai mici sau imi ofera mai mult suport in a-mi realiza obiectivele. Si daca dispar rand pe rand produsele de pe rafturile magazinelor, cine mai intra in pe-acolo sa cumpere? Nici retailerii nu-si pot indeplini obiectivele daca raman fara o gama de produse suficient de larga.

Ce se intampla atunci cand costuri sau conditii restrictive, intalnite intr-o retea, intalnesc si alte retele considerate alternative si cand, practic, eu constat ca nu prea am alternativa: catre orice lant de retail care acopera bine piata m-as indrepta, intampin aceleasi costuri mari de listare, de promovare, aceleasi conditii dure. Am alternativa sau nu?

Practic, sunt putine cazuri de genul asta. Asteptarile furnizorilor sunt sa se listeze peste tot, visurile sunt foarte mari, dorintele sunt foarte mari, dar nimeni nu are suficient de multa rabdare incat sa-si construiasca pasii necesari pe care trebuie sa ii parcurga pentru a ajunge la un anumit grad de stabilitate. Pana la a avea un brand national exista si stadiul intermediar, de brand regional. Iar pana la distributia nationala exista si stadiul intermediar de distributie locala, regionala si asa mai departe. Iar comertul traditional are inca o cota majoritara.

Sa ne uitam la retailerii mari: cu totii accepta furnizorii regionali de produse din carne, de lactate, de panificatie etc. Daca ar fi atat de stricti si nemilosi, atunci in afara de 2-3 mari firme de panificatie nu ar mai exista niciuna. Iar pentru un retailer, costurile cresc semnificativ atunci cand lucreaza cu furnizori regionali. Cred ca piata e cea care, intr-o foarte mare masura, dicteaza regulile jocului si daca piata de aici nu ofera furnizori de talie foarte mare care sa acopere anumite categorii la nivel national, atunci retailul se adapteaza. Daca retailul ajunge la concluzia ca pe o anumita categorie unul - doi furnizori au o pondere mult prea mare in vanzari si puterea este debalansata, stimuleaza furnizori de talie mai mica si le dau posibilitatea sa creasca. Dar asta nu inseamna ca trebuie sa fie si tinuti in brate la nesfarsit.

Sunt deja mai multe exemple de producatori cu experienta, fara competente in marketing, avand insa produse cu potential, care au pornit din nou la drum in construirea unor branduri puternice cu ajutorul unor firme de distributie care ofera experienta si serviciile necesare in a penetra retailul modern. Si chiar au inceput o viata noua. Retailul e concentrat, dar inca discutam despre mai mult de jumatate din vanzari derulate prin comertul traditional si, daca patrunderea in comertul modern costa prea mult, ce explicatie exista pentru lipsa de distributie in restul magazinelor? E un cerc vicios, si tocmai pentru ca foarte multe lucruri sunt legate si de cat de bine mi-am construit distributia inainte de a bate la usa marilor retaileri, trebuie sa ma pregatesc din timp pentru etapele viitoare. Asta, apropo de pasii care urmeaza, pe masura ce se schimba stilul de negociere de la ?hai sa impartim plac