Retailul are nevoie acuta de personal calificat

La inceputul acestei toamne, industria bunurilor de larg consum a lansat o oferta variata si, in acelasi timp, consistenta de angajari. Cei interesati au de optat intre numeroase specializari, de la managementul de brand la domeniul ceva mai familiar al vanzarilor, unde trebuie acoperite posturi de directori de vanzari sau comerciali. Majoritatea posturilor cautate se gasesc, totusi, in zona de middle management: sefi de departamente, sefi de raion, economisti, agenti de monitorizare a preturilor, inspectori pentru monitorizarea muncii. Nu lipsesc de pe lista cu oferte nici meseriile obisnuite: casier sau vanzator.

Nu este greu de gasit o explicatie acestei "avalanse"de posturi, doar aparent aparute peste noapte. Cei avizati stiu ca, de mai multa vreme, retailul romanesc se afla intr-un dinamic proces de crestere. De fapt, in plina tentativa de recuperare a decalajelor fata de celelalte state europene. Dupa unele aprecieri, intre piata romaneasca de retail si cea din Ungaria sau Cehia, state cu economii comparabile in multe privinte, exista o "distanta" de 3-4 ani. In defavoarea noastra, bineinteles. Ca sa nu mai pomenim de diferentele de-a dreptul uriase care ne despart, in acelasi domeniu al retailului, de statele occidentale dezvoltate. In prezent, in Romania, vanzarile prin hipermarketuri, supermarketuri, retele cash&carry se ridica la aproximativ 20% din totalul vanzarilor, in timp ce in Cehia procentul se ridica la 70%, iar in Polonia in jur de 50%. Asa ca, in mod firesc, asistam la o expansiune teritoriala in forta, numeroase magazine noi sunt inaugurate si in aceasta toamna, unul dupa altul, sau cum se mai zice, "pe banda rulanta". Evident, ele trebuie acoperite cu personal de specialitate. Iar acesta nu este deloc putin. Un singur exemplu este sugestiv pentru amploarea campaniei de angajari: Real Hipermarket Romania avea, la sfarsitul acestei veri, cam 1.300 de angajati. La finele anului, numarul lor trebuie sa ajunga la 2.500. Real va inaugura, intre timp, mai multe magazine.

Specialistii cred ca forta de munca de pe piata este insuficienta

Acest adevarat "boom" al angajarilor, dupa aprecierile specialistilor in resurse umane, a repus pe tapet o mai veche durere de cap a angajatorilor: cum sa gasesti oamenii potriviti la locul potrivit si in momentul potrivit. A devenit tot mai limpede, in ultima vreme, ca necesarul de personal nu mai poate fi acoperit cu forta de munca existenta pe piata. Mai ales ca sunt cautati oameni cu experienta si ani buni de activitate in domeniul distributiei. In alte situatii, studiile superioare cantaresc decisiv in balanta recrutorilor. Conjunctura din aceasta toamna se complica si mai mult prin faptul ca, aproape simultan, mai multi jucatori ai pietei au lansat oferte de recrutare, ceea a inasprit concurenta dintre ei si, implicit, a marit tensiunea pe segmentul lor de activitate. Pachetul salarial (subiect pe care il vom aborda mai tarziu) sau imaginea companiei devin, de data asta in ochii angajatilor, criterii hotaratoare de optiune pentru un post sau altul.

La scoala experientei

Majoritatea managerilor romani de top nu se pot lauda ca au absolvit vreo scoala sofisticata de manageriat. Cand s-au apucat ei de afaceri, nu exista asa ceva in Romania.

Trei manageri din patru au invatat din propriile greseli

Stiinta si arta de manager le-au deprins de la Profesorul Nevoie, cu sabia lui Damocles deasupra capului. Au furat, pur si simplu, meserie, "vazand si facand" in focul afacerilor. N-au fost scutiti de greseli; dimpotriva, le-au facut pe cele mai multe dintre ele: au angajat fie prea multi oameni, fie prea putini; au acumulat stocuri de marfa exagerat de mari sau, din contra, neindestulatoare; n-au repartizat bine sarcinile de serviciu sau s-au ratacit in hatisurile contabilitatii. Au mai avut ghinionul unor furnizori incorecti sau au intampinat necazuri gratuite din partea statului si institutiilor acestuia. Pana la urma, s-au des curcat, iar unii chiar cu stralucire.

O parere destul de larg raspandita este ca 3 din 4 manageri cu state mai vechi de serviciu s-au calificat "din mers".

@page_break@

Marea schimbare adusa de multinationale

Astazi, situatia s-a schimbat radical. Intrate pe piata romaneasca, la mijlocul deceniului 9, multinationalele au adus cu sine nu numai forme moderne si inovatoare de practicare a activitatii comerciale, dar s-au impus imediat ca adevarate scoli de aface ri. In cadrul lor s-au pregatit cei mai multi dintre managerii de top din tanara generatie. Toti cei care le-au absolvit i mpartasesc opinia ca au trait o experienta unica. Cunostintele pe care le-au asimilat, spiritul de echipa pe care si l-au insusit, cultura de organizatie cu care s-au familiarizat, toate a avut partea lor de contributie la obtinerea unor performante economice notabile.

Trei mari castiguri: cunostintele, spiritul de echipa, cultura de organizatie

Care este traseul standard parcurs de un viitor manager si care sunt punctele de greutate ale activitatii de pregatire in cadrul companiilor multinationale? Iata-le sintetizate, asa cum au reiesit in urma discutiilor purtate cu mai multi specialisti in domeniu:

• procesul de recrutare deschide seria unor evaluari repetate pentru identificarea potentialului fiecarui nou angajat;
• climatul este motivant, prin atentia acordata talentelor si ideilor valoroase; de la inceput este stimulata competitia pentru afirmare profesionala;
• un alt factor motivant consta in stabilirea planului de cariera, asa-numitul <<career-path>> pentru fiecare nou angajat;
• dupa recrutare, angajatii parcurg un proces de management al performantei, care imbina obiectivele de ordin personal cu cele legate de afacerea in care este implicata firma;
• transferul de cunostinte este realizat prin intermediul unor programe riguroase de training, in marile firme ex-istand si pana la o suta de cursuri pentru angajati, diferentiate pe profesiuni si tinute intr-un limbaj specific organizatiei respective;
• in timpul pregatirii, se acorda a atentie speciala insusirii procedurilor, adica a pasilor necesari pentru luarea unor decizii corecte. La fel de pretuite sunt, in luarea deciziilor, initiativa personala si flexibilitatea, cerute de un climat economic mobil si, de multe ori, imprevizibil.

@page_break@

Recrutarea personalului - o cursa fara sfarsit

Modalitatile de recrutare a personalului depind de la o companie la alta. Pentru pozitii de entry-level, in 90% din cazuri sunt folosite "motoarele" obisnuite de cautare, precum anunturile in ziare, pe Internet, prin firme specializate sau baza proprie de CV-uri. Cerintele de angajare depind de posturile pentru care se face recrutarea, fie ca este vorba de studii, de experienta profesionala, limbi straine, diplome specifice anumitor posturi.

Pentru selectarea personalului entry-level, Ciprian Savin, general manager al supermarketurilor Cip Savin tine cont de referintele de la ultimul loc de munca si face o evaluare psihologica pentru personalul de la orice nivel ierarhic. Managerii sunt obligati sa sustina si un test de inteligenta.

Cand vorbim de pozitiile specifice sau de top management, companiile folosesc fie baza interna, fie agentiile de resurse umane, pentru ca acestea au o retea de contacte bine definita, au cunostintele si potentialul pentru a face recrutarea in timp util.

In Carrefour, personalul managerial nu este recrutat din exterior, ci este rezultatul promovarilor interne. "In acest caz, trebuie urmati anumiti pasi. De exemplu, pentru a promova in postul de director de magazin, un angajat trebuie sa fi fost inainte atat manager de raion, cat si manager de departament", a declarat Ana Dumitru, director de resurse umane in cadrul Carrefour. Pe termen lung, nevoia de personal managerial este acoperita prin recrutarea unor proaspat absolventi din mai multe centre universitare din tara, pe care apoi ii integreaza intr-o "pepiniera" si ii formeaza in cadrul scolii Carrefour. Pe de alta parte, angajatii trec prin munca de "teren", adica prin toate activitatile din magazin.

Cum procedeaza jucatorii de pe piata

Metro recruteaza personalul managerial prin doua metode: in mod direct si cu ajutorul agentiilor specializate.

"Firmele de recrutare cu care colaboram sunt alese dupa o analiza a ofertelor prezente pe piata, tn functie de complexitatea si profilul cautat, tipul de activitate al postului respectiv", a declarat Delia Nica, Head of Corporate Communications, Metro Romania.

In JTI Romania, prima resursa la care se apeleaza atunci cand se fac recrutari este cea interna.
"Exista insa si situatii in care avem nevoie de o persoana cu un nivel inalt de expertiza intr-un domeniu, cu o anumita specializare. In aceste cazuri ne adresam candidatilor externi pe care ii abordam fie direct, fie prin intermediul unei agentii specializate de executive search", a precizat Fulga Dimitrescu, PR & Communication Manager JTI Romania.

Daca ne referim la head-hunting, un alt tip de recrutare, avantajul este ca noul angajat se poate integra rapid pentru ca deja cunoaste piata, produsele si clientii. Tarifele percepute de companiile specializate pot varia intre 5.000-30.000 de euro.

"Unele companii insa refuza sa "vaneze" angajatii concurentei, fie datorita unor acorduri cu acestea, fie din cauza riscului ca noii angajati sa se astepte sa intalneasca o cultura organizationala similara cu cea din care provin, ceea ce stim ca este aproape imposibil", a mai spus Liviu Constantinescu.

Tendinta in ultimul timp chiar si la companiile multinationale este de a inlocui expatriatii cu angajatii romani, cel putin in pozitiile de top management. "Acest lucru indica o crestere a gradului de incredere a investitorilor straini in competentele si experienta romanilor in astfel de pozitii, dar si o mai buna reprezentare a candidatilor de succes in piata romaneasca", a precizat Iuliana Badea, Recruitment Service Manager, Lugera and Makler.

Carrefour, de exemplu, angajeaza manageri romani de cativa ani incoace, iar oficialii companiei spun ca vor merge in aceeasi directie. In cazul in care nevoia de specialisti nu este acoperita de oferta de pe plan local sunt adusi in companie si expatriati, insa aceste cazuri vor fi foarte putine, mai spun oficialii companiei.

Romanii sunt tot mai preferati expatilor

Aceeasi tendinta se manifesta si in randul retailerilor locali. Ciprian Savin angajeaza 100% manageri romani, intrucat considera ca se adapteaza mai bine situatiei din piata. Pe de alta parte, avantajul strainilor este ca aduc din afara cunostinte despre modul de derulare a afacerilor la nivel international. Consultantii in resurse umane au constatat ca expatriatii sunt mai cautati in domeniile tehnice unde Romania duce o lipsa acuta de specialisti. Un exemplu practic este Coca-Cola, unde in 1991 in sistemul companiei, activau 40 de expati care s-au focalizat pe transferarea cunostintelor lor catre tinerii romani, iar acum peste 50 de romani lucreaza in sistemul Coca-Cola la nivel international.

O rata sanatoasa de fluctuatie se situeaza intre 10-15%

Angajatorii fac tot posibilul pentru diminuarea ratei de fluctuatie a personalului de la toate nivelurile. Potrivit specialistilor in resurse umane, intr-o companie mare, o rata sanatoasa de fluctuatie se situeaza intre 10-15%. in compania Danone, de exemplu, rata de fluctuatie la nivelul intregii companii a fost de 13-14% in ultimii doi ani.

"In ultima perioada, fluctuatia de personal a crescut cu cel putin 10% mai ales pe anumite functiuni foarte cautate in piata, gen financiar, contabilitate, resurse umane", este de parere Madalina Didea, Deputy General Manager, Business Intelligence Alliance.

La nivel de forta de vanzare, insa, sunt foarte multe companii a caror rata de fluctuatie depaseste 50%.

In ceea ce priveste G'market s-a ridicat la 1%. Si la Coca-Cola rata de fluctuatie inregistrata este relativ mica fata de media din industrie.

Angajatorii fata in fata cu piata fortei de munca

"Personalul care vine in contact cu clientii este relativ greu de recrutat, din cauza pregatirii si educatiei precare" - Stefan Zoican, Director Resurse Umane SC Agricola International SA Bacau.

"Disponibilul din punct de vedere numeric este considerabil, dar in ceea ce priveste educatia si pregatirea profesionala, sincer, lasa de dorit. In piata de retail nu exista personal pregatit, acesta va capata o experienta doar in urma instruirilor din intern" - Elena Morosan, director comercial Cip Savin.

"In momentul de fata consider ca exista un deficit de forta de munca la toate nivelurile. Pentru posturile de middle mana gement, practicand in proportie foarte mare promovarile interne, resimtim mai putin aceasta penurie, dar in momentele in care trebuie sa recrutam din exterior, ne confruntam cu reale dificultati atat pentru posturile de baza, cat si pentru cele specializate. Una dintre cauzele principale este rata somajului care este foarte scazuta, iar o alta este lipsa de viziune a angajatilor pe termen lung" - Ana Dumitru, director resurse umane Carrefour.

"Intr-o economie extrem de dinamica, raportul dintre disponibil si necesitati evolueaza rapid, spre deosebire de situatia din anii '90, cand, in conditiile de atunci ale economiei romanesti, disponibilitatile erau mai mari" - Mugurel Radulescu, Director Relatii Publice si Comunicare, Coca-Cola HBC Romania.

"Remarcam la momentul actual pe piata de munca romaneasca o relativa criza in ceea ce priveste oamenii cu un nivel de expertiza ridicat, real demonstrat, in anumite domenii" - Fulga Dimitrescu, PR& Communication Manager JTI Romania.

"Piata fortei de munca nu este o piata foarte stabila. Orientarea catre client si servicii aferente acestuia trebuie dobandita in cadrul unor programe specializate pe care noi le oferim" - Delia Nica, Head of Corporate Communications Metro Romania.

@page_break@

Salariile, incotro?

De la o vreme, salariile managerilor de top cunosc o tendinta de stabilizare. Cresc, insa, si cresc destul de apasat salariile din middle-management. Ritmul lor de majorare este cam de 10-20% si nu da semne ca s-ar opri. Ce le impinge in sus, atat de irezistibil? Specialistii au mai multe explicatii privind anomaliile care s-au instalat pe piata interna a salariilor. Mai intai, este vorba de oferta redusa de cadre valoroase in raport cu cererea. Simptomul a generat o adevarata goana dupa manageri, o competitie dura intre companiile rivale, determinand pretentii nejustificat de mari din partea candidatilor, cu concursul unor angajatori care nu se dau inapoi sa "supraliciteze", in disperare de cauza.

Situatia actuala se va atenua cu timpul, afirma expertii. Accesul masiv al tinerilor la programele de pregatire speciala va corecta deficitul de manageri valorosi. Interesanta este optiunea tot mai frecventa tinerilor nu pentru salarii consistente "din start", ci pentru diferite programe de instruire, asociate unor planuri de cariera solid elaborate, menite sa deschida in perspectiva oportunitati certe de promovare. Cu alte cuvinte, partea variabila din pachetele salariale s-a marit considerabil, (mai exact, intre 20% si 50%) consfintind o clara schimbare de mentalitate.

Goana dupa manageri "salta" pachetele salariale

Daca unele companii angajeaza pentru a acoperi in primul rand nevoi de moment, altele in schimb fac din angajari un instrument de sustinere a altor faze ale afacerii propriu-zise.

Companiile mari precum Coca-Cola HBC urmaresc in permanenta modificarile din sistemul social si economic, au in vedere evalu area performantei bazata pe competentele companiei si indeplinirea sarcinilor, acordarea de bonusuri fiind conditionata de implinirea anumitor obiective. "Pachetul salarial in cadrul companiei Danone este dinamic si se modifica in functie de nivelul si de performantele individuale", a declarat Milena Nedelcu, manager comunicare in compania Danone.

Candidatii nu mai considera suficiente doar salariile. Pachetele salariale contin, de la un timp incoace, si o serie de beneficii care au rolul de a-i pastra pe angajati mai mult timp in companie si de a-i motiva.

Astfel, un vanzator este cu atat mai determinat sa aiba rezultate bune, cu cat comisionul incasat este mai mare. In plus, acordarea unui bonus de performanta va conduce angajatii sa incerce sa isi depaseasca limitele.

Bonusurile castiga teren si atrag angajatii

Salarii in top

Potrivit specialistilor in resurse umane, salariile celor din conducere au pastrat, si in 2006, un nivel inalt, mai ales daca este vorba de o profesie bine cotata pe piata. Top managerii romani au primit, in companiile mari, lunar, intre 2.500-3.000 de euro.

In medie, salariile variaza astfel: un agent de vanzari castiga intre 300-350 de euro, un Key Account intre 400-700 de euro, Area Sales Manager poate avea un salariu cuprins intre 500-600 de euro, un Buyer intre 1.500-2.500 euro, un Marchandiser intre 200-300 euro.

Situatia este cu totul alta in cazul persoanelor nou angajate intr-o companie. La acest nivel salariile sunt mult mai scazute decat in alte tari.

Doar pe masura avansarii in companie angajatii debutanti obtin un salariu care le asigura un trai acceptabil. In schimb, in tarile din vest, un angajat entry-level isi permite sa se sustina doar din venitul respectiv.

Consultantii in resurse umane au constatat ca modificarea structurii pachetului salarial a fost importanta in ultimii ani: de la aproximativ 80%, salariul a ajuns sa reprezinte acum doar 70% din totalul pachetului oferit, diferenta mutandu-se spre partea care tine de dependenta de performanta.

"Cererile la interviurile realizate de Danone sunt foarte individualizate si, cu cat se inainteaza in gradul ierarhic, acestea devin mai diversificate si mai sofisticate", au precizat oficialii Danone. Si in cadrul Coca- Cola exista specificitati pentru fiecare tip de pozitie. "fiecare pozitie si nivel ierarhic are pachetul sau specific de beneficii, astfel incat ce ne transmit candidatii ca si asteptari la interviu sunt beneficii specifice pozitiei pentru care aplica - masina pentru o pozitie de vanzari, telefon", a mai precizat Mugurel Radulescu, director relatii publice si comunicare, Coca-Cola HBC.

Ultimii ani au inregistrat schimbari majore in ceea ce privesete bonusurile acordate angajatilor. Piata s-a adaptat modificarilor, iar procentul inaintat de agentiile de resurse umane despre persoanele dispuse sa isi negocieze salariului este de aproximativ 70%.

Beneficiile suplimentare care pot intra in pachetul unui angajat depind de profesia pe care o are, de necesitati, de fiecare nivel ierarhic si au rolul de a-l pastra un timp cat mai indelungat in companie. "De obicei, angajatii cer lucruri obisnuite, de la lucrurile standard in pachet (masina, telefon, laptop), trecand prin asigurarile de toate felurile -pentru el si pentru familie - si ajungand, pentru candidatii de top, la expectanta normala de participare la profit", spune Andreea Lupan, Recruiting Manager Barnett McCall. Specialistii Lugera and Makler explica faptul ca beneficiile au caracter general si sunt oferite tuturor angajatilor, indiferent de pozitia ocupata. Beneficiile individualizate sunt in functie de importanta pozitiei in organizatie.

@page_break@

Vanatoarea de capete - o "tehnica" veche de cand lumea

Angajarea unei persoane intr-o pozitie de conducere in cadrul unei companii se face, de regula, cu ajutorul firmelor de recrutare a fortei de munca sau, din ce in ce mai rar, pe baza unui anunt la mica publicitate.

Una dintre practicile destul de des uzitate consta in invaluirea procesului de recrutare intr-un adanc anonimat. Ar parea o simpla ciudatenie din partea angajatorului, daca aceasta precautie n-ar avea ratiunile ei. Dupa unii specialisti, compania care vrea sa angajeze pe cineva se simte nevoita sa pastreze confidentialitatea fata de firmele concurente, fata de persoanele vizate si deseori fata de proprii angajati. Mai ales daca se pune problema inlocuirii unuia dintre ei, prin recrutarea cuiva din afara.

Discretia fata de firmele concurente este dictata de ascunderea unor posibile intentii de achizitii sau extindere a companiei, sugerate de noile angajari. "Vanatoarea de capete" este un alt episod al eforturilor de a incadra posturi-cheie cu personal corespunzator, in special din categoria top ma nagement sau functii executive din zona de middle-management.

In ultima vreme, au intrat in atentie si specialistii in IT sau in vanzari. In scena intra agentiile de head-hunting, vanatorul de potentiali manageri, care de regula detine o baza de date extrem de bine pusa la punct. Urmeaza recrutarea propriu-zisa, desfasurata dupa urmatorul scenariu aproximativ:

1.angajatorul, in proportie covarsitoare companii multi-nationale, isi face cunoscute criteriile de selectie;

2.consultantii firmei de head-hunting verifica daca au in baza lor de date omul cautat; dificultatea intregii operatiuni se datoreaza faptului ca cei mai multi dintre candidatii potentiali ocupa pozitii foarte avantajoase din punct de vedere profesional si financiar; iar cei care vor sa-si paraseasca postul detinut nu au timpul necesar sa-si caute un alt loc de munca;

3.daca a fost identificat candidatul potential, are loc o intalnire de contact, in care ii sunt expuse oferta si celelalte detalii legate de viitorul post; daca candidatul se arata interesat, urmeaza greul;

4.este supus testarii profesionale si psihologice ca oricare alt nou angajat; daca intruneste sufragiile angajatorului, este apelat in cateva zile.

@page_break@

Bugetele de instruire a resurselor umane si-au amplificat functiile

Iata o notiune in spatele careia se ascunde o realitate fluida, in continua miscare. Comuna majoritatii companiilor este variatia bugetului in functie de dimensiunea lor si de stadiul de dezvoltare. Unul este bugetul alocat la debutul pe piata, cand cheltuielile cu recrutarea si formarea fortei de munca sunt importante, si altul in perioada de maturitate a activitatii. Oricum, bugetele de resurse umane sunt cuprinse, in medie, intre 2% si 4% din cifra de afaceri, dar exista si cazuri cand ajung la 10%.A evoluat si rolul acestor bugete in desfasurarea businessului. La inceputul ani lor '90, cand au aparut, ele defineau in primul rand costurile salariale. Ulterior, functiile lor s-au schimbat si s-au rafinat. Astazi, ele acopera cheltuielile pentru planificarea carierelor, a programelor de training si de dezvoltare profesionala, a diverselor beneficii pentru angajati si a serviciilor introduse in pachetele salariale si inca multe altele.

Cifra de afaceri, criteriu decisiv pentru dimensionarea bugetelor

Retine atentia si un alt aspect: marimea bugetelor de resurse umane este considerata, in opinia publica, un indiciu asupra soliditatii companiei. Adevarat si nu prea. Specialistii de la PwC combat o asemenea perceptie, amintind de importanta la fel de mare a nivelului atins de salarii sau de notorietatea firmei respective. Corectand o parere superficiala, ei nu minimalizeaza insa rolul major exercitat de bugetul de resurse umane, in desfasurarea activitatii de afaceri. Rol care schimba si natura atributiilor departamentului care-l gestioneaza. Resursele umane nu se mai limiteaza doar la functiile de recrutare, training si administrare de personal. Ele devin partener strategic in derularea activitatii si se implica - pe partea lor de responsabilitate - in atingerea obiectivelor fixate de companie.

@page_break@

Lungul drum spre "varful" companiei

Reticenti in a-si dezvalui bugetele alocate in struirilor de personal, retailerii multinationali prevad o crestere a fondurilor alocate pentru traininguri. Nimeni nu poate preciza o valoare absoluta pe care o companie trebuie sa o aloce programelor de pregatire a angajatilor. Cert este ca bugetele variaza in functie de tipul de firma, de dimensiunea ei, de cultura organizationala.

"Programele de instruire sunt in majoritatea cazurilor actiuni disparate care se petrec o data la 6-12 luni si au efecte reale pe o perioada foarte scurta de timp", a precizat Eusebiu Burcas, Managing Partner Swot Consulting.

Morosan Elena, directorul comercial al supermarketurilor Cip Savin, a precizat ca pentru specializarea personalului se aloca din cifra de afaceri aproximativ 1%. "In afara training-ului intern, in colaborare cu distribuitorii, se organizeaza seminarii si cursuri de instruire a personalului. Bugetul este in crestere fata de anii trecuti", a declarat directorul comercial al Cip Savin.

Dezvoltarea carierei angajatilor, investitiile in planurile de cariera sunt considerate in ziua de azi necesitati cu valoare de investitie. In general, toate nivelurile ierarhice beneficiaza intr-o masura mai mica sau mai mare de instruire, insa "procentul de investitie este orientat in procent de 70% catre "gulerele albe", adica middle si top mana gement", a declarat Marius Balasoiu, General Manager Business Intelligence Alliance, companie de consultanta in resurse umane.

Specialistii in resurse umane apreciaza ca fondurile alocate specializarilor se situeaza undeva intre 4% si 20% din cifra de afaceri a unei companii multinationale. Mai exact, o companie cu o cifra de afaceri pana in 10 milioane de euro, va acorda intre 1,5% si 2% din cifra de afaceri pentru specializarea personalului.

"Este destul de riscant sa comparam cu cifra de afaceri, pentru ca sunt firme aflate la inceput de drum care investesc in instruire pentru a avea o cifra de afaceri importanta", mai spune General Manager Business Intelligence Alliance.

Alte companii precum Danone aloca pentru training-uri procente din masa salariala. Astfel, circa 3% din masa salariala totala anuala este cheltuita pe programe de formare si dezvoltare profesionala, spun oficialii companiei.

Alina Negrea, Senior Partner la APlus Performance, firma de training din grupul Advice Human Resources spune ca "in multinationale, sunt bugetate programe de training complexe, lucrurile impartindu-se in doua categorii: programele tehnice, care dezvolta abilitati cheie, sunt de obicei incluse intr-un pachet de loializare, pentru ca sunt privite ca investitie a companiei in angajat". In acest caz, daca angajatul alege sa paraseasca compania, atunci, in functie de clauza contractuala de loializare pe care a semnat-o, contravaloarea cursului sau un procent din acesta ii va fi impusa angajatului, la plecare.

Scoli de vara

Pentru potentialii angajati, programele de instruire sunt oferite din ce in ce mai des in timpul scolilor de vara in cadrul carora sunt selectati cei cu potential pentru a intra in randul companiilor. Marius Balasoiu, General Manager, BIA, ii imparte pe ofertantii de servicii de instruire in trei mari categorii: francizele cu nume puternic si preturi pe masura, companiile medii si mici care ofera training adaptat partial nevoilor clientilor si freelanceri sau firme de un singur om, care practica preturi mult mai mici, dar care au si o calitate a serviciilor pe masura pretului solicitat.

Exemple pentru astfel de training-uri tehnice sunt pregatirile de tip ACCA, pentru finantisti, IATA pentru agentii de turism etc. Lucrurile stau diferit atunci cand vorbim de programe de pregatire vocationale sau programe tip "soft skills". Potrivit Alinei Negrea, rareori aceste programe sunt impuse angajatului ca loializare, fiind de obicei vazute ca "bonus" de dezvoltare, o varianta de motivare a angajatilor prin oferirea de plus valoare la pachetul salarial. "Acest lucru poate fi cauzat de faptul ca programele de soft skills produc o schimbare de comportamente si dezvolta abilitati de care angajatul beneficiaza pe termen lung si le poate exercita in cadrul oricarui tip de companie", considera Alina Negrea.

Un alt tip de training de baza foarte putin practicat de companii este "cross training", care consta in rularea personalului prin toate functiile, pe termene care sa pastreze eficienta. "In acest mod se imbunatateste comunicarea, angajatii inteleg mai bine provocarile si dificultatile fiecarui post, se descurajeaza formarea unui climat negativ intern si se mareste colaborarea interdepartamentala", explica specialistul APlus Performance.

Desigur ca si formele de instruire difera si in functie de nivelul ierarhic pe care il ocupa o persoana. Un MBA pentru un top manager poate costa o companie intre 8.000-17.000 de euro in Romania, sau, in alte cazuri, poate ajunge si la 20-30% din salariul anual al unui angajat, spun specialistii in resurse umane.

"Pentru diferitele meserii de baza din magazin avem sesiuni de training in care ii familiarizam cu ceea ce insemna cultura organizationala a Carrefour. Avem atat programe sustinute de traineri interni, cat si altele mai specializate, organizate si sustinute de o companie de resurse umane.Toti angajatii urmeaza cel putin trei training-uri", spune Ana Dumitru, director de resurse umane in cadrul Carrefour.

Si in Selgros Cash and Carry au loc instruiri, seminarii si programe speciale pentru fiecare categorie de personal. "Exista, de exemplu, training-uri pentru tinerii absolventi, diverse seminarii pentru angajatii din magazine si din administratia centrala, precum si programe de instruire a managerilor", a declarat Pia Krauss, Marketing Manager Selgros Romania.

Departamente specializate

Pentru instruirea si scolarizarea personalului de conducere, in compania Selgros Cash and Carry functioneaza un departament specializat numit "Formarea si dezvoltarea personalului", iar compania Carrefour intentioneaza sa infiinteze, pana la sfarsitul anului, "Scoala Carrefour", ce va insemna o echipa de traineri formata din 15 persoane. In sarcina acesteia va cadea formarea echipelor de middle management deja existente, dar si a noilor angajati, entry-level, care, intr-un timp relativ scurt, vor trebui sa ajunga in pozitii de manageri ai companiei.

G'market instruieste personalul la nivel de entry-level in prima luna de la angajare. "Se mai fac training-uri de prezentare a companiei, Orientare catre Client, Managementul timpului", a precizat Craita Barbulescu, director de resurse umane in cadrul companiei G'market.

"Dupa angajare, noul coleg va beneficia de o perioada de instruire determinata, in concordanta cu postul pe care il ocupa. In cadrul acestei perioade va acumula informatii privind atat responsabilitatea postului respectiv, organizarea interna a departamentului din care face parte si relatiile interdepartamentale, cat si strategia, obictivele si politica Metro", a declarat Delia Nica, Head of Corporate Communications in cadrul Metro Romania.

Consultantii in HR ai Lugera and Makler au observat ca exista o mai slaba reprezentare a programelor specializate cu caracter tehnic, care sa raspunda standardelor internationale din ce in ce mai prezente si in Romania. In ceea ce ii priveste pe noii angajati, acestia participa de obicei la programe de instruire introductive, desfasurate la nivelul retelelor mari de magazine si in cadrul carora angajatii invata modul de lucru si de comportament potrivit companiei angajatoare. Angajatorii au construit programe de instruire personalizate, in functie de nevoile specifice ale fiecaruia, dar in legatura directa cu cresterea eficientei lor in firma. Propriile echipe de instructori interni pot adapta mesajele la misiunea si valorile firmei.

"In multe companii multinationale si romanesti, programele de training sunt oferite pentru toate cele trei nivele - entry level, middle management, top manage-ment - bineinteles adaptate nevoilor specifice fiecarui nivel. Unui reprezentant de vanzari abia iesit de pe bancile scolii i se va oferi "training on the job" de catre o persoana mai experimentata din domeniu, sau chiar training extern pe vanzari, tehnici de negociere, tehnici de prezentare; unui contabil sef i se pot oferi cursurile de ACCA, foarte bine privite in acest domeniu, iar unui manager de top i se poate oferi un MBA", apreciaza Andreea Lupan, Recruiting Manager Barnett McCall.

@page_break@

Compania vazuta prin ochii angajatului

Mult timp, atunci cand venea vorba de trecerea intr-un nou loc de munca, salariatul autohton era interesat doar de doua aspecte: de salariu si de o activitate fara prea multa bataie de cap. Un eufemism pentru a ascunde atractia pentru efort putin si raspundere ioc. Dupa 1989, optica s-a mai schimbat: salariul ca salariul, desigur importanta lui nu poate fi minimalizata, dar stabilitatea locului de munca, siguranta lui au trecut pentru foarte multi angajati pe primul plan.

Prioritatile personale reflecta si functia, dar si varsta angajatului

Astazi, specialistii in resurse umane sunt gata sa jure ca salariul nu mai este plasat pe primul loc, ci alti factori: perspectivele de dezvoltare personala, continutul activitatii desfasurate si atmosfera de lucru. Cel putin asa sustine un studiu relativ recent asupra carierei profesionale. Potrivit acestuia, peste 60 % dintre repondenti au aceasta opinie. Si, nota bene, indiferent de varsta pe care o au. A trecut vremea "momirii" angajatului cu un salariu ceva mai consistent si, eventual, cu un telefon mobil sau o masina de serviciu in plus.Prioritatile profesionale sunt insa legate foarte mult de varsta. Incepatorii accepta adeseori un salariu mai mic, cu conditia unui continut atragator al muncii depuse si a unor perspective de viitor clar definite. Cei mai in varsta incearca sa echilibreze sarcinile de serviciu cu viata privata.Importanta in ochii angajatilor romani mai este si imaginea companiei din care fac parte. Uneori, ei renunta la oferte mai tentante din punct de vedere financiar, facute insa de firme anonime, pentru a se alatura unei companii cu renume in piata. Explicatia? Optiunea care ignora castigul material reflecta alta nevoie: de stabilitate a locului de munca, dar si de apreciere sociala a muncii depuse.

Viata in multinationale

Diferita, dar nu in mod radical, de la o companie la alta, viata in multinationalele care activeaza in Romania, imbraca o serie de caracteristici care merita interes. Prezentam cateva dintre ele, pe scurt, pentru a creiona o imagine a acestui univers - pentru multi necunoscut - al afacerilor.

Ursus Breweries

Numara circa 1.300 de angajati, la care sezonier - mai exact, pe timpul verii - se adauga alti 120 de oameni. Piata berii are o tendinta pronuntata de specializare, asa ca managerilor de la Ursus le-ar placea ca personalul sa fie mai putin preocupat de promovare si mai mult de cresterea propriei profesionalitati. Ceea ce se si intampla in multe cazuri.

Fluctuatia de personal prezinta cifre interesante: sub 6% in cazul managerilor, sub 8% pentru restul fortei de munca si ceva mai mult in domeniul vanzarilor. Semn de tinerete, cred mai marii de la Ursus, care mai aduga ca misiunea firmei lor este sa imbunatateasca starea de spirit a consumatorilor.

Managementul companiei mizeaza foarte mult pe impactul psihologic exercitat de brandul local pe care il reprezinta Ursus, atat in randul angajatilor, cat si al consumatorilor.

Brau Union

Are circa 1.400 de salariati, din care aproximativ 85% muncesc in fabrici la nivel regional, iar ceilalti in conducerea centrala efectiva. Se recunoaste ca piata berii este extrem de dinamica, ceea ce creeaza dificultati in atragerea si mentinerea oamenilor de calitate. De aceea, se pune un mare accent pe fidelizarea oamenilor si pe programele aferente.

Trei elemente sunt considerate definitorii pentru reusita eforturilor de fidelizare: transparenta asupra obiectivelor si mecanismelor afacerii, prin familiarizarea oamenilor cu ele; lidershipul organizatiei; contractul psihologic dintre angajat si angajator, de fapt, increderea care se stabileste intre ei. Cu toate acestea, domeniile cele mai vulnerabile raman marketingul si vanzarile.

Coca-Cola

Numara peste 3.000 de angajati, cu un program de lucru normal in mare masura pe baza initiativei individuale. Atitudinea business, bazata pe efort sustinut, pe acumulare progresiva de experienta si competente, dar si pe know-how-ul adus de cei veniti din strainatate, este la mare pret in celebra companie de obarsie americana. Comunicarea cu conducerea este extrem de facila si de incurajatoare. Ca si sprijinul primit de noii veniti din parte ei. Aproape fara exceptie, noii angajati sunt mandri de pozitia sociala dobandita prin accederea la o companie de asemenea prestigiu si anvergura.