AUTOR: Oana Sav, Trainer la Institutul de Marketing şi Center Manager al Oxford College of Marketing în România

Institutul de Marketing se pregăteşte de lansarea unor noi programe de training şi certificare alături de Chartered Institute of Marketing (CIM). Noutăţile vin în urma chestionarelor şi a discuţiilor permanente cu angajatorii şi companiile privind competenţele şi abilităţile de care au nevoie pentru oamenii lor de marketing. Oana Sav, trainer şi Center Manager, descrie cum se reconfigurează priorităţile managerilor şi departamentelor de marketing în următorii ani.

Efervescența şi tot mai globalizata lume nouă de business schimbă şi reaşează preocupările oamenilor de marketing în trei mari arii prioritare, cu multe şi nesfârşite provocări: managementul resurselor, al canalelor digitale şi al experienţei clienţilor.
Dacă priorităţile oamenilor de marketing erau în general limitate de comunicare, publicitate şi managementul de brand, în era tehnologiei, a proliferării canalelor şi mediilor sociale, schimbările sunt semnificative. În mod suprinzător, deși instrumentele de social listening și mecanismele de feedback sunt tot mai multe, vitală, esenţială şi în continuare dificilă rămâne aria cheie a înţelegerii clienţilor.

Managementul strategic și inovativ al resurselor

Într-o lume de business orientată pe rezultat imediat, managementul resurselor, acei 3 M (Money, Men, Minutes) devine o prioritate cheie pentru oamenii de marketing, mai ales pentru seniori și manageri. Altfel spus, cum investim şi cum obţinem cele mai bune rezultate din bugete, cu oamenii şi timpul limitat de care dispunem. Sub această umbrelă încăpătoare aş include şi ceea ce numim „marketing accountability”, leadership-ul şi inovaţia.

În tot multe companii, înţelegerea implicaţiilor financiare, „how money is made” devine esenţială, iar oamenii de marketing din ecommerce sau specialiştii în performance, concentraţi în general pe achiziţia eficientă de clienţi pe canale digitale sunt primii care au făcut progrese semnificative în a-şi justifica ROI. Toate însă, cu direcţie strategică, fără de care orice investiţie este o risipă. Alienware, brandul iconic al Dell din industria de gaming, mizează strategic pe diferenţiere, susţinută permanent de inovaţie, iar această decizie e felul în care stabilesc strategia de preţ, susţinută de toate elementele mixului de marketing.
Inovaţia poate apărea drept concept pompos sau tichie de mărgăritar, dar tot oamenii de marketing trebuie să fie avocaţii inovaţiilor necesare în organizații şi în avanpostul schimbărilor care aduc profit. „Suntem permanent cu ochii pe ce se întâmplă în piaţă, alfel vom rămâne în urmă” – explica Lisa Meyers, Global Creative Lead, Alienware, săptămâna trecută la conferinţa organizată de Business Mark din București. Inovaţia stă în spatele succesului acestei companii, de 15 ori mai pro­fitabilă decât liderul industriei de profil, Razer.

Managementul strategic al canalelor digitale

Multe companii au deschis canale digitale pentru a ajunge rapid acolo unde sunt clienţii, ceea ce nu este deloc un lucru rău. „Test and learn” este o abordare sănătoasă, a cărei pondere crește și în companiile românești. În timp însă, investiţiile sau orice iniţiativă de testare sau pionierat, trebuie să-şi clarifice rolul strategic și să-și evalueze onest potențialul și performanța. Altfel spus, cum ne ajută fiecare canal să creştem veniturile, să reducem costurile sau să obţinem impact legat de satisfacţii, loialitate sau engagement.

Iar pe acest traseu de testare și învățare, să determine cât mai realist care sunt paşii, etapele pentru a susține prin inițiative digitale performanța de business a companiei. Sau să reconfigureze sau să arunce la coș abordarea actuală dacă nu funcționează. Multe branduri cu notorietate înțeleg că pentru moment online-ul nu-i poate ajuta decât pentru engagement sau pentru a susține efectul „wow” din strategia lor. Sau că, dacă di­gitalul nu-I poate sprijini încă să vândă direct, sau strategia lor nu este compatibilă cu ecommerce-ul, social media și canalele digitale îi pot ajuta enorm să asculte, să reducă investițiile în cercetare de piață sau de produs, să își servească și să-și ajute cu costuri semni­ficativ mai mici clienții.

Cora a început să facă ecommerce acceptând că serviciul Drive era o variantă pilot, că testează şi învaţă din această experienţă. În Marea Britanie, mulţi retaileri pierd momentan bani cu aceste servicii din cauza pro­blemelor logistice, a transportului şi a retururilor, însă estimează că beneficiile vor veni pe termen lung.
Lidl a lansat zona de ecommerce în trei țări - unde vinde şi produse non-food - folosind magazinul online ca o extensie a magazinelor sale fizice şi game suplimentare de produse pentru cumpărătorii săi. În toate piețele unde Lidl comercializează online produse alimentare, retailerul utilizează aceeași strategie: testează livrările într-o zonă limitată, de obicei un oraș impor­tant, înainte de a se extinde în alte orașe.

Destui jucători ştiu să admită, fără ipocrizie, când au greşit socotelile cu digitalul şi îşi revizuiesc aborda­rea sau îşi realocă investiţiile. Managerul ecommerce Heineken Olanda admitea cu onestitate anul trecut că nu are încă suficient acces la date de la parteneri pentru a-şi înţelege clienţii ca să poată reuşi în online. Adidas, anunţa că va realoca mult mai strategic investiţiile de marketing. „Ne-am uitat mult prea mult timp la partea strălucitoare, incluzând digitalul”, explică Simon Peel, Global Media Director. „Infrastructura învechită şi indicatorii de performanţă diferiţi între diversele departamente fac ca echipele să se concentreze adesea pe rezultate diferite. Alinerea la KPI precum venituri, profit, net promoter score (NPS) este adesea o mare provocare. Din acest motiv, echipa media Adidas are libertatea de a alege diverse proxy-uri sau de a-şi ajuta indicatorii, dacă nu susţin adecvat obiectivele de business.”

Managementul experienţei clienţilor

O serie de sintagme se vehiculează des şi sunt la modă recent: customer journey, service design, net promoter score. Cu excepţia câtorva industrii care au managementul experienţei în AND-ul brandului, în România, instrumentele de mai sus nu sunt integrate coerent într-o strategie de management al experienţei clienţilor. Customer experience nu este încă o prioritate strategică şi nici o practică permanentă în multe companii, cu excepţia fericită a unor industrii precum telecomul, tehnologia sau şi companii din zona serviciilor de sănătate sau financiare.

Fie că este vorba de mediile tradiţionale, de digital sau de customer experience, companiile semnalează că dezvoltarea de abilităţi de analiză de date în interiorul companiilor este tot mai necesară. Ponderea poziţiilor şi rolul departamentelor de research şi insights din companii va creşte. 78% dintre respondenţii studiului MediaSense, Media 2020 & Beyond, dedicat viitorului industriei de media confirmă că managementul şi analiza datelor sunt abilităţi critice în viitor. Pe de altă parte, consideră că datele şi sistemele de măsurare pe care se bazează nu au fost niciodată atât de puţin credibile, din cauza ecosistemului media fracturat şi încă insuficient standardizat, care nu permite încă cea mai eficientă alocare a bugetelor.

În toate cele trei arii, managementul resurselor de marketing, al canalelor sau al experienţei clienţilor creşte intens preocuparea pentru analiză de date, dar şi abilităţile de management de echipe şi leadership. O cultură sănătoasă sau manageri preocupaţi în a motiva şi creşte echipele, atrage şi păstrează talentul, fără cele mai mari pachete salariale sau de beneficii din piaţă. Nu în ultimul rând, preocuparea pentru pregătirea, păstrarea şi dezvoltarea talentelor şi competenţelor de marketing este o prioritate.