Oana Sav, trainer şi Center Manager la Institutul de Marketing, răspunde întrebării noastre legate de cum îşi vor adapta companiile planurile de business, din mers, la epoca post-COVID 2019. Institutul a lansat noi programe de training susținute online şi virtual alături de Chartered Institute of Marketing (CIM) şi Oxford College of Marketing pentru a susţine organizaţiile să răspundă noilor provocări cu abilităţi de planificare strategică, strategie digitală, inovaţie de marketing, managementul resurselor, marketing agil şi antreprenorial sau customer experience.

De ce nu au multe companii încă o strategie digitală deşi investesc în digital? Cum ne adaptăm strategia la schimbare? Într-o perioadă în care ne bazăm mai mult pe canalele digitale să ajungem la piaţă, să ne păstrăm clienţii actuali şi valoarea relaţiilor cu aceştia, revizuirea abordării şi strategiei digitale este mai necesară ca oricând.

Strategia digitală înseamnă decizii şi claritate legată de suţinerea business-ului prin integrarea eficientă a canalelor digitale, direcţie pe termen lung şi obiective măsurabile de achiziţie, retenţie şi conversie care să susţină obiectivele de business, înseamnă decizii asumate a opţiunilor strategice pentru atingerea acestor obiective pe baza unui avantaj competitiv unic şi a unei poziţionări diferenţiatoare în raport cu competiţia.

Dave Chaffey, autorul celor mai bine structurate cărţi de marketing digital, insistă pe şapte paşi obli­gatorii în dezvoltarea unei strategii digitale: 1. definirea rolului şi a abordării, 2. înţelegerea ecosistemelor în care activează compania, 3. definirea viitorului, 4. selecţia segmentelor ţintă, 5. crearea sau redefinirea propunerilor de valoare care să susţină creşterea, dar şi diferenţierea faţă de competiţie, 6. achiziţia de clienţi noi şi 7. retenţia şi creşterea valorii de viaţă.

Strategia digitală este o strategie de canal. Companiile trebuie să înţeleagă bine natura digitalului, să îşi stabilească obiective clare legate de contribuţia sa la creşterea business-ului, integrarea cu celelalte canale, inclusiv reţele de parteneri. Practic, să-şi adapteze strategia de marketing şi comunicare la specificul canalelor digitale.

Cum abordăm strategia digitală?

Cum sprijină digitalul business-ul? În ce fază de adopţie şi maturitate în managementul canalelor digitale se află compania? Dacă tacticile sunt multiple, ele nu ţin loc de strategie. Oricât de buni ar fi furnizorii de diverse soluţii, de la publicitate online la dezvoltatori de site-uri sau aplicaţii, nu au cum să definească şi să identifice cea mai bună abordare aşa cum pot să o facă organizaţiile, dacă înţeleg cu adevărat ce poate face şi cum funcţionează digitalul.

Pentru Adidas, cu pionieratul în AND-ul său de brand, ambiţia de a face diferenţa între primii jucători de pe arena marketingului digital era de înţeles. În 2012, compania obţinuse o creştere de 68% în comerţ digital şi se număra între liderii activărilor digitale de brand, cu rezultate incontestabile în exploatarea tuturor ­asset-urilor sale iconice în acest mediu: de la ­endorseri precum Messi sau Selena Gomez până la progrese semnificative în transformarea buzz-ului digital în conversii şi vânzări, cu 158 milioane de dolari din canalele online. În programul Route 2015, care urma să crească la 17 miliarde de dolari veniturile la nivel global, progresele şi programele pilot de transformare digitală au fost impresionante: de la vitrine digitale la scannere care să elimine nevoia de a proba îmbrăcămintea, aplicaţia de monitorizare a activităţilor sportive Micoach, parteneriate cu centre de inovaţie şi excelenţă universitare. Cu toate acestea, compania nu şi-a atins obiectivul financiar. Mai mult, concentrându-şi investiţiile digitale pe iniţiative legate de eficientizarea costului pe click şi a vânzărilor, Adidas a descoperit că a neglijat susţinerea şi construcţia de brand, pentru care aloca doar 23% din buget, deşi investiţiile în brand generau 65% din vânzări. Adidas şi-a reevaluat abordarea, pentru rezul­tate sustenabile pe termen lung, iar creşterea în ultimii cinci ani a fost constantă. Pentru 2020, Adidas preconi­zează vânzări de 4 miliarde de dolari pe canalele online.

Înţelegerea ecosistemelor în care activează compania şi definirea viitorului

Dezvoltarea unei strategii digitale sănănătoase înseamnă înţelegerea lumii hipercompetitive şi în schimbare de azi mai bine decât oricând cu tot ce este relevant pentru o strategie digitală viabilă: piaţa şi dinamica ei, comportamentul consumatorilor în mediul digital, competitorii, intermediarii, influenţatorii şi potenţialii parteneri. Cu mult timp înainte de explozia digitalului, Toyota a înţeles valoarea parteneriatelor şi a competi­ţiei care înseamnă colaborarea cu competitorii pe motive de complementaritate de resurse, reduceri de costuri sau inovaţie. Toyota a colaborat cu Peugeot, cu General Motors, cu BMW şi cu Mazda. Parteneriatele recente cu Uber sau Comitetul Paralimpic sunt susţi­nute de istorie şi o practică permanentă a colaborărilor, distilate pe afinităţi şi valori şi care pot fi amplificate eficient şi pe canalele digitale sub ambiţia mobilităţii.

Organizaţiile care înţeleg că trăim într-o eră a ecosistemelor deschise, precum Toyota, îşi limpezesc sau reinventează mai uşor viitorul. Akio Toyoda a redefinit recent viziunea şi rolul companiei în societatea actuală şi cea viitoare. Într-un ecosistem de parteneri, Toyota se transformă dintr-o companie producătoare de ma­şini într-un jucător global care oferă servicii de mobilitate. Parte a procesului său de reinventare, regenerare şi adaptare oferă acum la nivel global servicii de marketing digital sau ECRB (evolutionary customer relationships building), ca un serviciu de suport care să ţină dealerii mai aproape de clienţii lor.

Selecţia segmentelor ţintă şi crearea sau redefinirea propunerii de valoare online

Clarificarea strategiei digitale include în mod obli­gatoriu abordările strategice şi tactice pe care compania NU le va urma. Specifică resursele (money, men, ­minutes) necesare pentru implementare şi limpezeşte astfel mixul potrivit de tactici, în măsură să sprijine livrarea strategiei. O segmentare bine făcută ajută companile să îşi păstreze focusul strategic, să-şi distingă priorităţile şi să decidă în legătură cu cele două-trei iniţiative cheie care generează impact şi pentru care au şi resurse de implementare. Mailchimp, care rămâne încă în topul preferinţelor de soluţii de email marke­ting pentru companii mici şi medii riscă să-şi dilueze resursele şi direcţia prin iniţiativele prea numeroase de marketing prin conţinut Mailchimp Essentials şi Mailchimp Presents.

După deciziile de segmentare şi poziţionare, important e să avem o propunere de valoare online convingătoare, să o revizităm constant pentru a-i asigura relevanţa şi nu în ultimul rând, să ne reevaluăm strategia de brand. În România, pentru eMAG, propunerea „Online va fi mereu mai simplu” era convingătoare, puternică şi adaptată misiunii sale de a oferi cea mai bună experiență de cumpărare online şi cea mai variată gamă de produse. Justificată şi trecerea la „­Găseşti mai mult decât crezi”, care putea susţine mai bine strategia eficace de creştere decât tagline-ul actual „Libertate zi de zi”.

În ce priveşte strategia de brand, concentraţi pe eficienţă şi durabilitate, cei de la Toyota ignoraseră nevoia de a menţine brandul într-o zonă aspiraţio­nală, de a infuza entuziasmul şi pasiunea în toate punctele de contact cu brandurile sale. Este însă o problemă conștientizată, asumată şi aproape rezolvată prin eforturi ale întregii organizaţii: de la aborda­rea „Let’s Go Places” la „Start Your Impossible” până la noi politici de design, cu noile modele Toyota Supra lansate într-o secţiune numită deloc întâmplător „Supra Passion”. Sunt schimbări care se pretează la amplificarea pe canalele digitale care cresc cu noutăţi, entuziasm şi pasiune.

Achiziţia de clienţi noi, retenţia  şi creşterea valorii de viaţă

Companiile care au obţinut leadership în industriile lor au abordări integrate la nivel de tactici şi mix de comunicare digitală: de la strategii de optimizare pe motoarele de căutare, la campanii de vizibilitate şi achiziţie, social media, email, remarketing, parteneriate, PR online, marketing prin conţinut sau marketing afiliat. Succesul eMAG se bazează nu numai pe o strategie impecabilă de achiziţie şi un mix integrat, online-offline, dar şi pe procese şi sisteme care să stimuleze retenţia, loia­litatea şi creşterea valorii de viaţă, pe toate segmentele de clienţi. În multe domenii hipercompetitive ale digitalului, doar valoarea de viaţă - adică vânzările gene­rate de un client de-a lungul relaţiei sale cu compania- justifică  investiţiile mari de achiziţie.

Digitalul îţi pune o mare lupă în faţă pentru care trebuie să fii pregătit, cu asset-urile strategice la îndemână: strategie robustă de brand, sisteme, angajaţi care să trăiască valorile companiei şi să le susţină în online. Cu teme făcute, poţi profita de toate avantajele pe care le oferă în mod particular digitalul: fani, recomandări, „­social proof”, acel efect de influenţă care impulsionează deciziile de achiziţie. Pentru ­Toyota, strategia digitală se creează de la sine pentru că profită de rezultatele unei munci neîntrerupte de creştere şi redefinire a avantajului competitiv şi ceea ce face compania unică, „Toyota Way”.

În marile companii ale lumii, care integrează deja de ani buni digitalul în strategiile lor de creştere şi de adaptare la schimbare, procesul de regenerare strategică nu se termină niciodată. Doar aşa se pot obţine rezultate.