Interviu cu Albert Davidoglu, Customer Development Director, Unilever South Central Europe.

2009 a fost un an de recul inclusiv pentru industria bunurilor de larg consum, in general. Ce a insemnat 2009 pentru Unilever si pentru categoriile de produse in care activeaza Unilever?

In anul 2009 am vazut o schimbare a ecuatiei valorii pe piata. Scaderea economica a afectat modul in care consumatorii percep produsele, a afectat modul in care se face distributie, modul in care marile lanturi de magazine au reactionat la conditiile de piata. S-a schimbat dramatic strategia de pret; in momentul de fata consumatorul cumpara mai putin, mai rar si incearca sa cumpere mai ieftin - de aceea retailerii au schimbat strategia de promovare, fiind mult mai agresivi si cautand sa dea o valoare cat mai mare ofertei lor. Ca atare, a fost si este o provocare pentru noi sa gasim o formula cat mai buna astfel incat sa se indeplineasca ceea ce eu numesc "triple win" (triplu castig) - adica producatorul, retailerul sau distribuitorul si consumatorul sa fie toti in castig. Tot ceea ce facem va trebui sa satisfaca acest triunghi pentru ca altfel cineva pierde. Daca pierde distribuitorul, atunci producatorul nu poate ajunge la consumator, daca retailerul nu este multumit, iarasi nu poti sa ajungi cu produsul la consumator. Daca acesta nu percepe valoarea pe care i-o dai, produsul nu se va vinde.

Anticipati o revenire a pietei?

O revenire a pietei e posibila in a doua parte a anului, dar asta depinde de multi factori, inclusiv macroeconomici, dar si de modul in care noi vom gasi acele formule care sa satisfaca nevoile retailerilor, distribuitorilor si consumatorilor nostri. Asa cum am spus, se schimba ecuatia valorii si eu cred ca daca nu ai un portofoliu care sa vina in intampinarea consumatorilor cu un plus de valoare - de exemplu cantitati mai mari la un pret mai bun - atunci consumatorul va continua sa caute alternative mai ieftine sau care au o valoare mai mare pentru el.

Pronosticati deci o prelungire a situatiei din anul 2009, cel putin in prima parte a anului 2010. Atunci cum se va adapta distributia produselor?

Noi activam in cadrul tuturor canalelor de distributie; acoperim atat comertul traditional, cat si marile lanturi de magazine. Cred ca si in 2010 va trebui sa conlucram cu toti jucatorii din aceste canale in care vindem si sa gasim acele formule prin care sa ajungem la consumatori cat mai bine.

Practic, o balansare intre comertul modern si comertul traditional este necesara.

Comertul traditional il puteti atinge atat printr-o distributie prin intermediul firmelor specializate, cat si prin intermediul lanturilor cash& carry. Pe care din aceste doua rute va concentrati mai mult pentru a atinge canalul traditional?

Din punctul meu de vedere, lanturile cash& carry si comertul traditional pot face parte din acelasi canal de vanzare. Obiectivul meu este sa maximizez distributia prin cele doua rute, fara a favoriza o ruta fata de cealalta. Deci daca avem o ruta de vanzare prin distribuitor si una prin cash& carry, cele doua rute pot fi considerate acelasi canal. Strategiile, politicile pot fi adaptate astfel incat cele doua rute sa fie balansate intr-un mod corect pentru a evita "conflictul" intre cele doua, astfel ca rezultatul sa fie o distributie mai mare si, respectiv, un volum mai mare de vanzare. De asemenea, vom cauta sa exploatam, in masura in care genereaza beneficii, si canalele care s-au dezvoltat recent si pe care nu am construit in trecut, ca de exemplu farmaciile.

In ce fel doriti sa exploatati mai bine farmaciile? Marind portofoliul de produse sau distributia teritoriala?

In primul rand, imbunatatind distributia teritoriala si apoi marind gama de produse oferite in punctele respective de vanzare.

Revenind la distributia prin cash& carry si direct in magazinele traditionale: ofertele Unilever vor fi diferite?

Profilul cumparatorului este cel care ? defineste tipul de promotie din fiecare magazin. In cadrul comertului traditional, cumparatorii sunt consumatori finali si se asteapta sa gaseasca anumite produse, functie de nevoile lor. La cash& carry, cumparatorul este un comerciant, care la randul lui vinde unui consumator final. Daca nevoile consumatorilor finali sunt similare, continutul ofertei poate fi similar ?a modul de acordare poate fi diferit.

In 2009 discounterii au avut o dezvoltare accelerata in raport cu celelalte formate de retail. Se schimba cumva strategia de distributie a Unilever din cauza acestor evolutii diferentiate ale canalelor de retail? Va veti axa mai mult pe aceste formate de discount si, in general, pe retailul modern?

Cumparatorul este punctul de pornire si deci vom activa pe acele canale in care se gasesc cumparatorii produselor noastre. Acesta este prin cipiul de la care plecam. Cu acest principiu in minte, vom crea strategii de promovare sau de dezvoltare a produselor pe fiecare canal, in functie de nevoile acelui canal si in functie de nevoile cumparatorilor din acel canal. Daca intr-un discounter pretul este prima optiune pentru care cineva vine acolo atunci in portofoliul meu o sa ma axez pe produsele corespunzatoare acelui nivel de pret, in timp ce pe alte canale de vanzare, in care cumparatorul cauta calitate si varietate, de exemplu, ma voi axa pe un altfel de portofoliu.

Discounterii se remarca ?primul rand prin numarul foarte mare de articole marca proprie pe care le ofera. Daca acest canal de discount se va dezvolta, Unilever ar putea sa lucreze pentru marcile proprii ale retelelor de discount?

Aici, lucurile stau mult mai simplu, pentru ca noi nu producem marca proprie pentru nimeni si nici nu vom produce, asta este pozitia noastra. Marcile proprii coexista si vor coexista ?raft cu brandurile consacrate; marcile proprii nu ar putea exista pe raft daca nu ar fi marcile consacrate, pentru ca acestea creeaza doua lucruri pentru marcile private. In primul rand creeaza trafic ?magazin. Apoi, prozitionarea de pret a marcilor consacrate creeaza acea perceptie a pretului scazut al marcii proprii care genereaza impulsul de cumparare.

Deci, nu dezvoltarea mai aler ta a discounterilor va face dumneavoastra jobul mai dificil…

Ceea ce ma preocupa in mod special este acest blocaj financiar pe care il vedem in piata. Distribuitorii sunt pusi sub o mare presiune din cauza micilor magazine care nu mai au bani lichizi pe care sa-i injecteze in afaceri. Vanzarile au scazut, ceea ce a facut ca magazinele sa nu isi poata plati facturile la timp, iar distributiorii sa aiba multe sume nerecuperate din piata. Ca atare, se exercita o mare presiune pe sistemul de distributie.

Blocajul financiar nu se mani - festa si in relatia cu lanturile mari?

Se manifesta mult mai putin. Pentru ca vorbim de niste lanturi mari care au un business solid, care genereaza anumite venituri si un flux financiar sanatos, iar problemele nu sunt atat de mari ca la micul comerciant. Presiunile sau riscurile sunt mult mai mari in comertul traditional decat in comertul modern, vis-a-vis de impactul financiar.

Si atunci, veti manifesta mai multa prudenta in relatia cu canalul traditional?

Vom gasi acele politici de a vinde in comertul traditional tinand cont de restrictiile pietei si de nevoile comerciantilor. Ma gandesc de exemplu la programe de loializare pentru micile lanturi de magazine locale. Un program special pentru canalul traditional ar putea fi extrem de benefic, daca il gandesti bine si daca il calculezi corect, astfel incat, tinand cont de toate restrictiile (si financiare, si de consum s.a.m.d.), sa beneficiem de prezenta la punctul de vanzare, cu acele produse si cu acele promotii care sa satisfaca nevoile de acum.

Lucrati la un astfel de program in momentul acesta?

Da, lucram la cateva programe dedicate comertului traditional, astfel incat sa fructificam oportunitatile care exista in momentul acesta pe piata. Incercam sa nu renuntam la canalul traditional doar pentru ca e mai usor sa vindem in lanturile mari. Rolul meu este sa vand prin toate canalele de vanzare.

Responsabilii de vanzari sunt probabil intr-o dilema: trebuie sa fie cu produsele in toate conturile importante si, in acelasi timp, sa fie tot timpul in alerta si sa isi ia masurile de precautie, sa se retraga daca apar semnale ca s-ar putea intampla acolo ceva, pierzand astfel un numar de consumatori. Care este balansul optim intre aceste doua extreme?

Nu exista o formula magica, exista tot timpul un echilibru dar si un risc pe care ti-l asumi. Sigur, in momentul in care apar probleme financiare, lucrurile stau cu totul altfel, cand stii ca un client este pasibil de insolventa. Cand stii ca lucrurile nu stau foarte bine, automat, iei o decizie constienta si de business, pentru ca rolul nostru este sa mentinem o afacere profitabila si solida. Marfa vanduta si neincasata inseamna vanzari zero de fapt. Daca exista anumiti comercianti mici care vand si care isi platesc facturile la timp, dar care nu au banii lichizi necesari sa-i injecteze in business, putem gasi formule ajutatoare, produse si strategii de promovare adaptate lor.

Functia dumneavoastra se numeste "Customer Development Director". Cum puteti dezvolta relatia cu canalul traditional, a carui importanta - desi este din ce in ce mai mica - ramane strategica?

"Customer Development Director" inseamna mai mult decat vanzari, acopera mai multe arii. Avem aria clasica de vanzari si pe cea de "customer marketing" - acea legatura intre marketing si vanzari si care asigura implementarea planurilor de marketing la nivel de client. Apoi, aria de "customer development operations" care asigura acele strategii, politici si procese care se implementeaza la nivelul vanzarilor. Si, exista a patra arie, de "field executions", care tine de merchandising, de implementare la punctul de vanzare si asa mai departe. Deci aceste patru arii sunt reunite in conceptul de Customer Development. Deci, cum putem dezvolta afacerile in comertul traditional? Orice plan de afaceri pleaca de la intelegerea potentialului pietei; comertul traditional este undeva intre 30% si 50% din total afacere, depinde de categoria de produse. In comertul traditional avem o distributie - numerica si ponderata - buna in momentul de fata. Pe de alta parte, cifrele imi arata ca exista inca un potential pe care nu l-am exploatat in comertul traditional si pe care putem sa-l tintim in perioada urmatoare.

Daca ma uit la segmentele in care sunt prezent in comertul traditional, nu toate sunt dezvoltate la acelasi nivel, ca acoperire si ca potential de vanzare. Ca principiu, cred ca ar trebui sa echilibram mai bine lucrurile intre canalele de vanzare care, teoretic, se adreseaza unor cumparatori cu aceleasi nevoi si asteptari. Ca atare, cred intr-o mai buna echilibrare intre comertul traditional si comertul modern. Este gresit sa te adresezi unui canal de vanzare, fara echilibrarea celuilalt canal, pentru ca doar vei muta niste volume dintr-un canal in celalalalt. Daca insa reusesti sa creezi acele strategii de promovare care sa satisfaca cele doua canale sau sa echilibreze cele doua canale mai bine, vei reusi sa cresti cu ambele si, evident, sa dezvolti categoriile, mai degraba decat sa transferi niste volume dintr-o parte in alta. . Este un exemplu clasic: ai o oferta intr-un canal de cash & carry, si automat, in luna respectiva, scad volumele pe en-gros; apoi faci o promotie in en-gros si scad volumele pe cash& carry. Motivul este ca un numar de clienti se muta de la unul la altul in functie de oferta si atunci nu faci decat sa vinzi intr-o luna mai mult intr-un canal si apoi in celalalt. Or, rolul meu este sa vand in ambele canale mai mult si sa dezvolt afacerea. Desigur, pe masura ce piata creste, competitia devine mai acerba intre toate canalele si lanturile de magazine, si modul in care reinstaurezi echilibrul este cheia cresterii.

Ce credeti ca isi doresc consumatorii in perioada asta? Preturi mai mici, produse mai bune, alte produse?

Se observa ca pretul devine si mai important decat a fost pana acum, dar mai importanta este ecuatia valorii. Pe masura ce competitia in retail o sa creasca, si consumatorul va fi din ce in ce mai pretentios.

O sa va aplecati mai mult asupra preturilor?

In prezent, o alta provocare a pietei este ca, desi scazi pretul, volumul nu creste, deci ai un impact extrem de mare asupra profitului. Si atunci revin la ecuatia valorica. Ceea ce conteaza, dincolo de pret, este valoarea - "care este valoarea pentru mine daca voi cumpara produsul x?"-, valoa rea este cea care ar trebui sa-l faca pe cumparator sa achizitioneze produsul. Deci, daca scad pretul, si volumul nu creste, mai ales in actualul context economic, atunci am o pierdere imediata, pe care nici o afacere nu o poate accepta, mai ales daca nu se intrevede o recuperare in urmatoarea perioada. Ca atare, cred ca focusul va fi mai degraba pe valoare decat pe pret in sine.

Cum veti face ca sa cresteti valoarea in sine a produsului?

Valoarea este perceptie. Va dau un exemplu. In cadrul unei retele cash& carry, doresti sa faci o promotie si ai doua variante: promotie pe pret sau promotie la care dai bonuri de benzina gratuit. Pentru foarte multi comercianti, bonul de benzina este mai important decat reducerea de pret pe care o primeste. Deci iata o promotie la care nu a fost nevoie sa reduci pretul, dar ai dat o valoare pe care comerciantul o percepe mult mai bine decat pretul in sine.

Si va ganditi la mecanisme de acest gen?

Exact. Mecanisme care sa adreseze ideea de valoare si care sa arate valoarea pe care produsele noastre o au pentru consumatori. Sigur, avem in plan si alte proiecte care sa rezolve aceasta problema a valorii: de exem plu, Dove Shower Gel a lansat de curand un ambalaj mai mare care are un raport mult mai bun cantitate-pret decat ambalajul clasic de 250 ml, ceea ce creeaza iarasi o perceptie a valorii mai buna pentru consumator.

Care sunt obiectivele dumneavoastra cele mai importante?

Prioritatea numarul 1 pentru noi in 2010 este dezvoltarea diviziei de inghetata. M-am ocupat in ultimele 6 luni de aceasta divizie, integrand, din punct de vedere al vanzarilor, marcile Algida si Napoca. Un alt obiectiv pentru anul acesta, este sa crestem volumic cu brandurile noastre de produsele nealimentare si alimentare si sa dezvoltam in continuare categoriile noastre.

Ce va doriti de la divizia de inghe tata: sa cresteti in cota de piata, sa fiti printre primii, sa dezvoltati categoria?

O sa ma limitez la distributie si la vanzare si o sa va spun de ce inghetata este foarte importanta: pentru ca se vinde 80% in comertul traditional. Deci cu inghetata reusim sa echilibram mai bine comertul modern fata de comertul traditional. Ca atare, concentrandu-ne pe inghetata, reusim sa ne concentram si pe comertul traditional si sa venim in intampinarea magazinelor cu o noua categorie.

Mizati pe o crestere a pietei de inghetata?

Da, insa e foarte greu sa estimam aceasta crestere pentru 2010. Sigur, noi ne dorim sa crestem in continuare si cota de piata; in momentul acesta, Algida si Napoca au atins in 2009 un varf de 13% ca si cota de piata valorica; sigur, obiectivul nostru este sa crestem aceasta cota de piata si in 2010 si, in acelasi timp, sa ne crestem capacitatea de vanzare.

Inghetata nu e o prioritate numai pentru piata romaneasca, ci si pentru toata zona coordonata de la Bucuresti, nu?

Exact, insa pentru anul 2010 Romania este prioritatea numarul 1.

Spuneti-mi cum regasiti Romania dupa cativa ani de absenta ?

Eu nu am pierdut contactul cu Romania, veneam de 2-3 ori pe an. Piata romaneasca urmeaza modelul pe care l-am vazut si in alte tari, in care comertul modern creste iar comertul traditional scade; in schimb, ritmul de dezvoltare a comertului modern este foarte rapid. Vad ca marcile private au crescut mai accelerat, desigur si pe fondul contextului economic.

Exista o specificitate a Romaniei ca evolutie a pietei fata de ce s-a intamplat in alte tari?

Cred ca e o chestiune de timp pana cand vom avea in Romania multe lanturi de discount bine dezvoltate si pana cand comertul va arata cumva similar cu celelalte tari din Europa. Comertul traditional si comertul modern vor coexista. Si in Germania exista comert traditional, si in Polonia exista comert traditional, dar unde anume se va opri expansiunea comertului mo dern si ce pondere o sa aibe in piata de retail este greu de estimat in acest moment. In unele tari exista legi care limiteaza expansiunea marilor lanturi in centrul oraselor. In Romania, nu avem restrictii. Ca atare, penetra rea comertului modern in Romania este foarte accelerata. Foarte important este modul de dezvoltare a lanturilor de discount. Pe de alta parte, daca ma uit la numarul de metri patrati de supermarket pe cap de locuitor, inca mai este loc pentru dezvoltare.

Observam ca atat retelele de discount cat si retailerii locali se indreapta tot mai mult catre zona rurala. Asta schimba ceva in strategia dumneavoastra de piata?

Acolo unde se duc aceste lanturi de magazine, existau inainte mai multe magazine traditionale, care erau atinse printr-o distributie activa. In momentul in care se deschide un magazin de discount sau un supermarket in zona rurala, lucrurile se schimba, in sensul ca vanzarile se muta din comertul traditional in comertul modern. Acolo unde comertul modern va penetra, vom fi si noi, evident; asa cum am spus, vom fi acolo unde vor fi cumparatorii nostri.