Interviu cu Sotiris Yannopoulos, directorul general al Star Foods Romania

Sunteti in Romania de trei ani si tot de atat timp ocupati functia de director general al companiei Star Foods. De ce Romania si nu o alta tara, vorbind profesional si personal?

Am sa raspund la prima parte, cea profesionala. PepsiCo a vazut Romania ca pe o prioritate, o piata pe care trebuia sa patrunda si sa faca afaceri, o piata mai importanta decat in alte tari ale lumii.

In acest moment, PepsiCo este activa cu marcile sale in peste 180 de tari din intreaga lume, iar in ceea ce priveste snacksurile, suntem prezenti in peste 80 de tari. In urma cu cinci ani, am realizat un studiu cuprinzator al tuturor tarilor eligibile pentru dezvoltarea companiei, iar Romania a fost considerata una dintre prioritatile principale. Este cea mai mare tara din regiune, cu rezultate economice bune in ultimii ani, cu stabilitate politica si fiscala, un nivel al inflatiei tinut sub control. De asemenea, piata locala este mereu in cautarea unor produse noi, idei noi, precum si marci noi.

Asadar, am vrut, sa incepem cu Romania si in 2004 am decis sa achizitionam integral Star Foods Romania. Exportam in Romania inca din 2002. De fapt, ceea ce ne-am dorit a fost sa intelegem cu adevarat piata, cum reactioneaza consumatorii, sa vedem cum sunt acceptate pe piata produsele noi, iar Romania a fost un fel de piata-test pentru noi. Atunci cand ne-am convins ca aceasta piata era foarte deschisa catre produsele noastre, aveam la indemana trei optiuni. Prima era sa venim aici si sa ne construim propria fabrica. O a doua varianta era sa realizam un joint venture cu un producator local, iar cea de-a treia optiune era sa achizitionam complet o unitate de productie. Am optat pentru a treia varianta, deoarece Star Foods era cea mai mare companie producatoare de snacksuri sarate din Romania, cu un sistem de distributie si capacitati operationale foarte bune si cu o fabrica. Am fost foarte multumiti ca ne-am inteles bine cu managementul Star Foods si am reusit sa achizitionam compania.

Iar din punct de vedere personal?

In general, decizia de a-ti parasi tara si de a lucra in strainatate este, fara indoiala, una dificila. Pentru mine a fost insa mai usor, deoarece traisem si lucrasem in diferite alte tari (SUA, Africa de Sud etc.), deci mai fusesem expatriat.

Totusi, in cazul Romaniei a fost mai greu, fiindca trebuia sa-mi aduc aici si familia. Asadar, decizia mea nu a fost una individuala, ci de familie. Am considerat ca ni se oferea o experienta pe care trebuia sa o acceptam atunci, nu cand fiica noastra avea sa fie mai mare.

Ne-am documentat mult in ceea ce priveste Romania, am descoperit ca oamenii de aici sunt foarte apropiati de noi prin spiritul, personalitatea si ospitalitatea lor. Ne-a placut viata de aici si ne-am decis sa venim. Mai mult, nu a fost vorba numai de o experienta de viata, ci si de o mare oportunitate a carierei mele. Evident, pentru ca un manager sa avanseze in interiorul unei gigantice companii multinationale precum PepsiCo, trebuie sa fie deschis si mobil, sa accepte diferitele oportunitati care apar. Mie mi s-a oferit aceasta sansa si, cum eram unul dintre oamenii- cheie, care s-au ocupat de strategia companiei pentru Balcani si care au evaluat potentialul Romaniei, fusesem si principalul coordonator al achizitiei Star Foods, mi s-a oferit oportunitatea de a conduce aceasta noua companie, ca manager.

Cum ati primit numirea dumneavoastra ca director general?

Decizia managementului meu de a ma propune pentru acest post a fost o consecinta a implicarii mele in in tregul proiect. Cunosteam atat de bine informatiile, obiceiurile, beneficiile, dorintele si nevoile consumatorilor, precum si avantajele competitive ale companiei Star Foods, incat cred ca detineam deja toata experienta necesara pentru a-mi asuma aceste responsabilitati.

Cu ce experienta veneati pe aceasta pozitie?

Veneam din sectorul financiar, am lucrat in ultimii zece ani cu PepsiCo, iar inainte de asta am lucrat cu Colgate-Palmolive si Procter & Gamble. Insa cea mai mare parte a carierei mele (80%) este legata de PepsiCo. Am inceput la marketing, am avansat incet-incet in cadrul acestui departament, apoi am adaugat marketingul comercial, dezvoltarea afacerii si vanzarile. Gratie acestor experiente decisive, aveam deja foarte mult din ce este necesar pentru a conduce aceasta afacere. Noi avem niste valori clare, iar una dintre cele mai importante este aceea de a asigura o crestere substantiala; totul vine o data cu dezvoltarea.

A doua valoare este motivarea oamenilor, pentru ca nu te poti dezvolta daca nu ai oameni carora sa le placa ceea ce fac. Ultima, dar cu siguranta nu cea mai putin importanta valoare, tine de integritate si de incredere. Cred ca managementul companiei a realizat ca eu aveam deja aceste experiente si mi-a oferit oportunitatea de a castiga si mai mult, prin intermediul acestui post.

In trecut ati lucrat pentru nume grele: Colgate-Palmolive, Procter & Gamble, iar in prezent lucrati pentru PepsiCo. Potrivit unui studiu recent, prezentat si in revista "Piata", managerii din Romania castiga mai mult decat managerii din SUA, de exemplu. Dumneavoastra castigati aici mai mult decat in alte tari in care ati lucrat?

Intr-adevar, ceea ce spuneti este corect si va voi explica cum vad eu acest lucru. Este normal ca, atunci cand este vorba de o tara aflata intr-un ritm accelerat de dezvoltare si de niste persoane care si-au dovedit abilitatile manageriale ce trebuie acum puse in aplicare intr-o tara relativ instabila, in sectorul managementului si al dezvoltarii afacerii, si vrei sa-i atragi pe acesti oameni, sa le oferi mai multi bani. Asadar, este logic ceea ce se intampla in Romania; iar asta se intampla si in Polonia, Rusia sau Bulgaria. In cazul meu, mi s-a oferit, desigur, un pachet competitiv.

Ca unul care am mai fost expatriat, am primit unele beneficii care vin o data cu experienta. Companii precum PepsiCo le ofera oportunitati foarte competitive persoanelor expatriate care isi pun la dispozitie experienta in noi piete, cum este cazul Romaniei.

In timp ce asteptam sa intram la dumneavoastra, am citit la avizier despre cele doua intalniri informale saptamanale pe care le aveti cu angajatii Star Foods. De ce ati recurs la o astfel de metoda si cat de mult v-a apropiat de oamenii din jurul dumneavoastra?

Este ceva ce face parte din filosofia mea; cred ca trebuie sa ai intotdeauna inima in biroul tau, dar urechea afara, in piata, aproape de oameni, sa surprinzi intotdeauna direct vibratiile pietei, nu prin intermediul spuselor celorlalti. Asadar, acest program reprezinta pentru mine o oportunitate de a-i cunoaste mult mai bine pe toti angajatii, sansa pe care nu o am zilnic.

La aceste intalniri pot veni toti angajatii companiei?

Da, absolut toata lumea. De obicei, lucrezi cu top managerii, poate si cu managerii din esalonul al doilea, dar numai foarte rar ai posibilitate sa cunosti intr-adevar si alti oameni. Am vrut sa fac aceste intalniri foarte informale, fara o agenda de lucru, pentru ca oamenii sa afle mai multe despre mine, despre familia mea, despre cum am ajuns aici, despre lucrurile care imi plac si imi displac, iar eu sa aflu mai multe despre ei. Fara indoiala, aceasta este o sansa importanta pentru ca ei sa aiba acces imediat la varful ierarhiei si sa ofere ideile si sugestiile pe care ar putea sa le aiba, poate si reclamatiile, laolalta cu propuneri care sa le imbunatateasca viata si mediul de munca.

Am observat ca locul acestor intalniri este in afara companiei. Cat de mult a contat asta pentru oamenii din cadrul companiei? Cat de liberi au devenit in discutii?

Cand esti in afara companiei, esti mai linistit, mai relaxat, oamenii se simt mai liberi, pentru ca nu ma mai percep ca director general, ci ca fiinta umana.

Si imi place asta, imi place sa fiu la acelasi nivel cu ei. Nu ma intereseaza in mod special rangul si ierarhia, desigur, ierarhia este importanta, dar noi incercam chiar si la serviciu sa fim cat mai putin formali. Credem ca oamenii trebuie sa se respecte unii pe ceilalti mai degraba pentru ceea ce stiu si ceea ce fac decat pentru ceea ce scrie pe cartea lor de vizita. Poti fi un mare manager sau un senior executiv, dar functia nu inseamna prea mult prin ea insasi, daca nu poti castiga respectul si sprijinul celorlalti, dovedindu-le ca stii despre ce vorbesti si castigandu-le increderea.

Cum decurge relatia managerului Sotiris Yannopoulos cu partenerii de afaceri, cat de transparenta este?

Indiscutabil, incercam sa avem o abordare cuprinzatoare si cu partenerii nostri de afaceri din tara si din strainatate.

Incercam sa fim cat mai deschisi si mai onesti cu toata lumea. Avem si un cod de conduita, care este valabil nu doar in interiorul companiei, ci si pentru fiecare partener de afaceri. Acesta este codul nostru etic privind modul in care facem afaceri. Fiecare furnizor, colaborator sau actionar stie despre acest cod si trebuie sa-l semneze pentru a putea lucra cu noi. Trebuie sa ne asiguram ca, orice am face, nu doar in Romania, ci in intreaga lume, este in deplina concordanta cu valorile noastre si cu codul nostru. Sub aceasta abordare, avem o foarte buna relatie pe termen lung cu furnizorii.

Preferam sa lucram cu furnizori in care, chiar daca s-ar putea ca ei sa nu ne ofere mereu cele mai ieftine produse sau servicii, putem avea incredere, putem sti ca produsele si serviciile lor vor fi tot timpul de cea mai buna calitate si ca vom colabora o perioada lunga. Preferam sa abordam aceste relatii pe termen mediu si lung, nu in mod oportunist. Cred ca furnizorilor nostri le place sa lucreze cu noi, ca suntem cu adevarat parteneri si ca multe afaceri se dezvolta laolalta cu Star Foods, atat in Romania, cat si in strainatate.

In comparatie cu celelalte piete in care ati lucrat, cum ati caracteriza piata romaneasca, din punctul de vedere al concurentei, al ofertei de produse, al gradului de educatie al consumatorului ?

Piata romaneasca este o piata destul de diferita, aflata intr-un alt stadiu de dezvoltare decat alte piete. Piata romaneasca, in particular cea a snacksurilor, este foarte competitiva; avem multi concurenti care fac si ei lucruri bune si frumoase in Romania.

Activam intr-un mediu in care esti nevoit sa te redefinesti constant, sa fii liderul inovatiilor si sa te asiguri ca iti abordezi consumatorii intrun mod inedit, mai interesant si atractiv.

De aceea, cred ca oamenii pot invata mult lucrand in Romania, in timp ce alte tari au ajuns deja la un nivel de maturitate incat nu prea mai ai ce invata. Aici, totul se intampla rapid si este minunat pentru un manager ca mine sau chiar mai tineri sa vina aici si sa incerce sa invete lucruri noi.

Ce este cel mai important pentru managerul de la Star Foods: ritmul de crestere a vanzarilor, profitul, cota de piata?

Cand vine vorba de performantele companiei, fiecare element conteaza.

Pentru mine este foarte important in acest moment sa ma asigur ca avem cea mai buna distributie cu putinta, ca oferim clientilor nostri cele mai bune servicii posibile, ca am construit o relatie puternica, durabila si reciproc avantajoasa cu partenerii de afaceri. Daca avem servicii bune, relatii bune si puternice cu retailerii si o distributie masiva a produselor noastre, inovatii in cadrul portofoliului nostru si o comunicare mai intensa si mai inteligenta cu consumatorii, consideram ca, matematic, aceste elemente vor ajuta Star Foods sa aiba o cota de piata mai buna si un profit mai mare.

Snacksurile au marele avantaj ca pot fi achizitionate de oriunde, nu doar dintr-un supermarket sau hipermarket. Din punct de vedere strategic, cat de important este comertul traditional din Romania, in comparatie cu comertul modern?

Avem un produs cumparat pe baza impulsului si ne place asta, pentru ca le aducem cateva momente de distractie si de placere consumatorilor nostri. Asta ne plaseaza foarte aproape de ocazii speciale din viata consumatorilor. De aceea, convenienta produselor este foarte importanta, ca si distributia. Nu este vorba de orice fel de distributie, ci de una vizibila, pe care consumatorul o poate vedea si atinge zilnic. Nu este suficient sa fii prezent intr-un magazin si produsul tau sa fie asezat undeva in spatele casei, astfel incat oamenii nu-l pot vedea. In categoria noastra, a fi in afara campului vizual echivaleaza cu a nu mai fi in mintea consumatorului.

Daca pastram acest gand in cap, intelegem ca sunt la fel de importante si comertul modern si comertul obisnuit, traditional. De fapt, magazinele traditionale vor juca intotdeauna un rol foarte important pentru noi. Evident, magazinele mari vor continua sa se dezvolte si vor primi o cota importanta din vanzarile noastre, dar este sigur ca magazinele traditionale, nu doar in Romania,ci in intreaga lume, vor acoperi mai mult de 50% din afacerea noastra.

De ce?

Pentru ca modul in care consumatorul se apropie de aceasta categorie este determinat de convenienta si de impuls. Mergi sa cumperi suc, apa sau tigari de la magazinul din colt, iar acolo te decizi brusc sa cumperi si niste snacksuri. Sustinem in mod egal magazinele traditionale si celor moderne, le acordam aceeasi importanta in strategia noastra. De fapt, in ultimii trei ani am dezvoltat o strategie noua de prezenta pe piata, sprijinind distribuitorii si retailerii (propriul nostru sistem de distributie), asigurandu-ne ca produsele ajung in magazine tradi tionale cu standarde inalte - usor de urmat, dar foarte importante pentru succesul nostru.

Iar aceasta strategie va continua cu siguranta in anii ce vin. Magazinele mici vor juca mereu un rol important pentru Star Foods Romania.

Mergeti des in magazine? Cat de importanta este munca de teren pentru un director general al unei companii producatoare de snacksuri?

Cred ca aici exista o greseala comuna, deoarece, uneori, managerii au atatea probleme de rezolvat, incat par legati cu lanturi de birourile lor, fiindu-le foarte greu sa iasa pe teren. Eu incerc sa nu fac aceasta greseala. As vrea sa fac asta mai des decat o fac, dar, cum am mai spus, incerc mereu sa ascult ce se intampla pe piata. Fara indoiala, in fiecare luna merg pe teren de cel putin 3-4 ori. Ma refer aici la vizitele oficiale, formale, nu doar in Bucuresti, ci in intreaga tara. De multe ori, am luat decizii de a face modificari si de a lansa produse noi ca urmare a unor astfel de vizite.

Are managerul Star Foods un retailer preferat?

Fara a incerca sa fiu diplomat, pot spune ca imi fac cumparaturile in mai multe zone. imi fac cumparaturile saptamanale la Carrefour Feeria, pentru ca au o varietate mare de produse, dar merg si la Metro, fiindca imi plac mult carnurile, pestele si legumele de acolo, iar la Billa merg pentru anumite produse care ne plac mie si sotiei mele.

Si cum, de fiecare data uit sa cumpar cate ceva, mai merg si la magazinul Mega Image de pe Bulevardul Ion Mihalache.

La magazinele din apropierea casei merg pentru a-mi cumpara tigari, snacksuri, multe maruntisuri.

Isi cumpara directorul general al Star Foods snacksuri?

Sigur ca da. Daca nici noi nu ne cumparam produsele... (rade)

Din portofoliul Star Foods sau al concurentei?

Din portofoliul Star Foods, desigur. Insa exista cazuri cand cumpar si de la competitori, daca ei lanseaza produse noi. Sigur ca vreau sa le incerc, vreau sa vad la ce se gandeste competitia.

Alteori le cumpar pentru ca vreau sa le verific calitatea, daca au o calitate mai buna decat a produselor noastre, ce au facut pentru asta? De asemenea, mai cumpar si produsele noastre pentru a le analiza calitatea. La birou, produsele sunt proaspete, pentru ca vin de alaturi. Insa vreau sa traiesc si eu experienta consumatorului. Acum trei ani, am schimbat cateva dintre ambalajele noastre ca urmare a unei astfel de vizite. Am fost in magazin, am luat si am consumat un produs inainte de expirarea termenului sau de garantie.

Nu era chiar rau, dar nici la fel de gustos cum as fi vrut eu sa fie, asa ca am modificat ambalajul. Am lansat un ambalaj ale carui proprietati sa pastreze si mai bine produsul, protejandu-l de lumina si de umiditatea de afara.

Dupa trei ani petrecuti aici in Romania, care a fost cea mai buna decizie pe care ati luat- o ca director general al acestei companii?

Cred ca cea mai buna decizie pe care am luat-o, de fapt, am facut parte din echipa care a luat-o, a fost aceea de a lansa Lay's. Cand am venit in Romania, aveam deja o marca foarte importanta in portofoliul nostru: Star Chips.

Era un brand dinamic, cu o cota de piata mare si o distributie puternica. Retailerii si consumatorii aveau multa incredere in acest produs.

Noi am decis, si a fost o decizie riscanta in acel moment, sa facem un rebranding. Treptat, am schimbat ambalajul, grafica, apoi calitatea si, desigur, am facut ca reteta sa fie in conformitate cu standardele Lay's. In ianuarie, am lansat Lay's in Romania. A fost o miscare indrazneata, care nu a fost acceptata usor in corporatie, deoarece, cum e normal, cand ai ceva care se bucura de succes, poti intampina rezistenta daca vrei sa-l schimbi.

Unii oameni spun: daca merge bine, lasa-l asa! Consider ca a fost o decizie mare, pentru ca Star Chips intrase intr- o perioada de oboseala, sa spunem; crestea, dar nu atat de repede cum ne doream, iar competitorii aveau deja o imagine putin mai proaspata si mai inovatoare decat a noastra, asa ca aveam nevoie sa se intample ceva.

A fost o decizie personala?

A pornit din acest birou, dar a fost ca un fel de torta. Stiti cum, de Paste, in biserica lumina se raspandeste de la o persoana la alta, pana ajunge la toti. Cred ca asa a inceput. Ca aceasta idee sa prinda viata si sa devina unul dintre cele mai mari succese ale noastre din acest an, trebuia impartasita si sprijinita si de altii. Iar oamenii au crezut in aceasta idee si au sustinut-o, astfel incat a devenit principalul nostru obiectiv comercial pentru acest an.

In acesti trei ani de cand sunteti aici, s-a intamplat sa luati decizii gresite?

Cred ca, pentru a fi un manager de succes, iti sunt necesare in egala masura succesele si greselile. Filosofia dupa care ma ghidez este: daca trebuie sa aleg intre un esec sau un succes, prefer intotdeauna sa-mi examinez esecurile, pentru ca poti invata mai mult din greseli. Uneori, devenim mai atasati de succesele noastre, incat nu realizam ce le-a facut succese. Cand vine vorba de esecuri, trebuie sa le analizam si sa invatam din ele. Privind inapoi, in ultimii ani am avut multe succese, dar si greseli.

Puteti aminti una dintre ele?

Cred ca a tinut de intelegerea modului in care evolueaza piata in ceea ce priveste resursele umane. Intrau multe companii de afara, se faceau multe investitii, salariile cresteau foarte repede, oamenii migrau dintr-o companie intr-alta in ritm accelerat. Eu am calculat gresit acest fenomen.

Ma gandeam ca noi suntem Pepsi-Co si le oferim angajatilor sansa unei cariere frumoase si trebuie sa avem in minte aceasta oportunitate. Cred ca am esuat in a face ajustarile necesare in privinta salariilor, beneficiilor, oportunitatilor de cariera pe care le oferim si de aceea am pierdut cativa colegi buni. Am invatat din aceasta greseala si acum incerc mult mai des sa ofer recompense oamenilor si sa fiu mai aproape de ce se intampla cu ei in afara companiei .

Enumerati primele trei valori ale dumneavoastra ca manager.

Pentru mine ca persoana, pe langa valorile PepsiCo, mai presus de toate este increderea. Eu ofer incredere foarte usor, nu ii pun pe oameni la incercare pentru a o castiga, o dau din principiu. Insa, daca nu merita sau pierd increderea mea, nu pot colabora cu ei. Increderea este, asadar, extrem de importanta pentru mine. Apoi modul direct de a vorbi, onest si sincer, este foarte important. Cateodata, oamenii vor sa spuna ceva si incearca s-o faca intr-un alt mod, nu spun tot deoarece cred ca astfel se protejeaza sau ii protejeaza pe altii. Eu pun mare pret pe adevar, indiferent cat de brutal este el.

Cred ca este mai bine sa spui adevarul si sa abordezi direct problema decat s-o ocolesti si sa pierzi mult timp invartindu-te in jurul cozii. A treia valoare importanta pentru mine este atentia acordata detaliilor. Suntem o companie atat de mare, incat, pentru a continua sa crestem si sa ne bucuram de succes, trebuie sa fim foar te atenti la detalii.

Ele transforma o idee buna intr-una excelenta si o realizare buna intr-un succes. Mai am si o a patra valoare pe care trebuie s-o spun, anume respectul.

Indiferent daca este vorba de un director general sau de angajat pe post de entry level, indiferent de ce scrie pe cartea noastra de vizita, trebuie sa-i respectam pe ceilalti si sa ne simtim respectati la fel in interiorul companiei.