Interviu cu Monica TAMAȘ, General Manager, Unilever România și Moldova

Aveți un parcurs profesional consolidat preponderent în marketing. Cum influențează această amprentă modul în care priviți rolul de General Manager la Unilever România și Moldova? Ce aduce diferit un GM cu ADN de marketing în conducerea executivă a unei companii de gabaritul Unilever România și Moldova?

Este adevărat, cea mai mare parte a carierei mele s-a desfășurat foarte aproape de consumatori, categorii și piețe. Această experiență mi-a format un mod de a privi businessul care pornește din exterior către interior: de la ceea ce se schimbă în viața oamenilor, în comportamentele de consum și în piață, către deciziile pe care le luăm ca organizație.

Cred că acesta este și unul dintre avantajele pe care le aduce un lider cu un astfel de parcurs profesional: capacitatea de a conecta permanent ceea ce se întâmplă în piață cu strategia companiei și de a transforma oportunitățile identificate în priorități clare pentru business. Într-un mediu în continuă schimbare, această perspectivă ajută organizația să rămână relevantă, agilă și orientată spre creștere.

Desigur, rolul de General Manager înseamnă mult mai mult decât înțelegerea consumatorului. Înseamnă oameni, performanță operațională, disciplină financiară și capacitatea de a stabili o direcție clară și de a o transforma în rezultate. Produsele noastre sunt prezente zilnic în milioane de case din România și Republica Moldova, iar această responsabilitate mă motivează să construim un business care continuă să crească, rămânând în același timp relevant pentru oameni și pentru comunitățile în care activăm.

În marketing, accentul cade pe consumator, brand equity și cota de piață. În rolul de GM, ecuația include rigori financiare stricte. Cum alegeți să echilibrați nevoia de investiții pe termen lung în branduri cu presiunea rezultatelor financiare pe termen scurt?

Într-un business sănătos, investiția în brand și disciplina financiară trebuie să se susțină reciproc. Experiența ne arată că investițiile consecvente în branduri în care oamenii au încredere, precum Dove, Dero, Domestos, Delikat, Hellmann’s sau Vaseline, construiesc valoare pe termen lung. În perioade de incertitudine, când consumatorii sunt mult mai atenți la fiecare alegere, încrederea devine chiar mai importantă. Oamenii pot experimenta, dar revin la produsele care le-au confirmat promisiunea.

În același timp, nicio investiție nu ar trebui făcută din inerție. Ne uităm riguros la unde investim, cu ce obiective și ce impact obținem. Simplificăm, prioritizăm și mutăm resursele către inițiativele și canalele care pot crea cea mai mare valoare pentru consumator și pentru business.

Pentru mine, eficiența înseamnă să alegem mai atent unde investim. Unele decizii pot îmbunătăți rapid rezultatele, dar trebuie să ne uităm și la efectul lor asupra brandului și asupra capacității businessului de a crește în anii următori.

Rezultatele financiare aferente anului 2025 indică o creștere moderată a cifrei de afaceri față de anul anterior (+1,5%, până la 1,36 miliarde lei), dar o „explozie” a profitului net, ajuns la 444 milioane lei, cu peste 400 milioane lei mai mare decât în 2024. Care au fost principalele pârghii care au generat această eficiență operațională masivă?

Este important să înțelegem corect această evoluție. Creșterea profitului net din 2025 trebuie privită într-un context special: separarea activității de înghețată într-o entitate independentă a generat efecte financiare cu caracter nerecurent, care explică o parte importantă a diferenței față de anul anterior. Prin urmare, rezultatul contabil nu trebuie interpretat ca un salt echivalent al profitabilității operaționale recurente.

Din perspectiva activității curente, ne-am concentrat pe inovație, execuție comercială, disciplină în alocarea resurselor și eficiență operațională. Am continuat, în același timp, să investim în branduri și în dezvoltarea categoriilor în care activăm.

Aș evita, însă, să descriu profitabilitatea ca pe o provocare deja rezolvată. Mediul de business rămâne dificil, cu presiuni inflaționiste asupra costurilor și cu un grad ridicat de incertitudine economică. În acest context, trebuie să protejăm simultan accesibilitatea pentru consumatori, capacitatea de investiție și sustenabilitatea economică a businessului. Sănătatea reală a unui business se vede în capacitatea lui de a rămâne relevant, competitiv și pregătit să investească și în anii următori.

Anii 2021 - 2023 au fost complicați de inflație, criza lanțurilor de aprovizionare și presiunea pe puterea de cumpărare, plus anxietate la nivelul consumatorilor. Ce schimbări structurale făcute în interiorul companiei în ultimii doi ani au reașezat businessul pe o cale sustenabilă de profitabilitate?

Ultimii ani ne-au arătat că agilitatea nu mai este un avantaj opțional, ci o condiție de funcționare. Pentru noi, răspunsul a însemnat o combinație de disciplină operațională, simplificare, atenție sporită la costuri, utilizarea tehnologiei și o prioritizare mai clară a resurselor.

Am analizat permanent procesele și portofoliul și am urmărit să reducem complexitatea acolo unde aceasta nu aduce valoare. Digitalizarea și automatizarea ne ajută să vedem mai rapid ce funcționează și unde trebuie să intervenim, însă tehnologia nu înlocuiește judecata de business - este în continuare nevoie de experiență, de înțelegerea pieței și de capacitatea de a alege ce este relevant pentru business. Pentru mine, un element la fel de important a fost echipa. Procesele ne ajută să lucrăm mai bine, dar diferența o face capacitatea echipelor de a lua decizii și de a le pune în practică. De aceea, am pus mult accent pe claritatea rolurilor, pe responsabilitate și pe capacitatea echipelor de a lua decizii cât mai aproape de piață.

Profitabilitatea rămâne o provocare într-un context dominat de volatilitatea costurilor și de incertitudine economică. Nu există o singură măsură structurală care rezolvă ecuația. Este nevoie de îmbunătățiri continue, alegeri clare și multă disciplină în execuție, păstrând în același timp investițiile care ne permit să creștem.

Dacă privim spre evoluția profitabilității din 2025, un factor cheie în FMCG este optimizarea mixului de produse și orientarea către categorii sau nișe cu marjă ridicată. Inovațiile recente, cum a fost lansarea Dero Pro Express în 2025 – care a deschis o nouă sub-categorie – sau consolidarea gamei de produse Vaseline pe segmentul premium de îngrijire personală, reflectă această strategie? În ce măsură orientarea către produse cu valoare adăugată mai mare a contribuit la saltul de profitabilitate al companiei?

Inovația este unul dintre motoarele importante ale creșterii noastre, iar pentru noi ea pornește de la o nevoie reală. Dero Pro Express este un exemplu relevant. Am observat nevoia consumatorilor pentru eficiență și rapiditate în spălarea rufelor și am construit o platformă de inovație pe care continuăm să o dezvoltăm. În Personal Care, Dove Whole Body răspunde extinderii rutinelor de îngrijire și unui stil de viață mai activ. În Beauty & Wellbeing, Vaseline Gluta-Hya apropie îngrijirea corpului de zona de skincare avansat, prin ingrediente și beneficii ușor de înțeles.

Ne optimizăm permanent mixul de produse, dar saltul profitului net din 2025 nu a fost determinat în principal de această evoluție. Așa cum spuneam, el reflectă în mare măsură o situație punctuală, legată de separarea businessului de înghețată.

Un portofoliu cu valoare adăugată mai mare contribuie, desigur, la o creștere mai sănătoasă. Dar valoarea adăugată nu înseamnă automat un preț premium. Poate însemna o formulă care acționează mai repede, un produs care simplifică o rutină, un format mai practic sau un beneficiu care înainte nu exista în categorie.

Inovația valoroasă este produsul care îi oferă consumatorului un motiv clar să îl aleagă din nou.

Câtă autonomie are echipa din România în adaptarea strategiilor globale la specificul consumatorului și al retailului local din România și Republica Moldova?

Direcțiile strategice, principiile de brand și prioritățile majore sunt aliniate la nivel regional și global. Modul în care le traducem în România și Republica Moldova ține însă foarte mult de realitatea locală: comportamentul consumatorilor, structura retailului, dinamica fiecărei categorii și contextul economic.

Echipa locală are un rol important în deciziile privind portofoliul, activarea brandurilor, prioritizarea canalelor și execuția în piață. De exemplu, aceeași platformă globală poate avea nevoie de alte formate și o altă comunicare pentru a fi relevantă local.

România are un retail foarte competitiv și variat. Avem formate moderne în dezvoltare, comerț tradițional încă important și comportamente de cumpărare diferite între canale și regiuni. Nu poți răspunde acestei complexități doar printr-o soluție standard. Forța unei companii globale stă în a folosi aceeași expertiză pentru a răspunde inteligent unor realități locale diferite.

Care este ponderea și rolul strategic al pieței din Republica Moldova în acest ansamblu? Ce particularități de consum și distribuție întâlniți acolo comparativ cu România?

Republica Moldova este o piață importantă pentru noi și una care traversează un proces vizibil de transformare. Retailul modern câștigă teren, iar comportamentul de cumpărare evoluează odată cu această schimbare.

Consumatorii sunt foarte atenți la valoarea primită pentru banii cheltuiți. Vedem, de exemplu, o preferință pentru formatele mari, care oferă eficiență în utilizare și un raport bun între cantitate și preț. Această tendință este vizibilă în categorii precum șampoanele sau gelurile de duș. Observăm și o afinitate puternică pentru balsamul de rufe, categorie în care prospețimea și îngrijirea hainelor au o relevanță deosebită.

În același timp, încrederea în brand joacă un rol foarte important. Produsele cunoscute și experiențele anterioare cântăresc mult în decizia de cumpărare, iar inovațiile trebuie să își explice foarte clar beneficiul.

Deși împărtășim multe repere culturale, consumatorii din Republica Moldova au propriile priorități, obiceiuri și așteptări. Succesul vine din capacitatea de a înțelege aceste nuanțe și de a construi oferte potrivite pentru realitățile fiecărei piețe.

Cum au evoluat negocierile și parteneriatele cu marile rețele de retail în ultimul an, într-un climat în care consumatorii au devenit tot mai atenți la preț?

Dialogul cu retailerii este mai important ca oricând, pentru că avem același consumator în față. Vedem împreună cum oamenii își ajustează alegerile, compară mai atent ofertele și caută un beneficiu ușor de înțeles pentru fiecare leu cheltuit.

Prețul este, fără îndoială, un element central al conversației, dar parteneriatul nu se poate opri aici. Vorbim și despre sortimentația potrivită, formate, disponibilitate, inovație, experiența la raft și despre felul în care putem dezvolta împreună categoriile.

Exemple relevante sunt lansările care creează utilizări sau segmente noi. Atunci când o inovație atrage cumpărători noi sau creează o ocazie suplimentară de consum, ea aduce valoare nu doar brandului, ci și retailerului și întregii categorii.

Relația dintre producător și retailer nu ar trebui să fie un joc cu sumă zero. Creșterea sănătoasă apare atunci când găsim valoare pe care o putem crea împreună, nu doar redistribui.

Extinderea mărcilor retailerilor pune presiune pe categoriile FMCG. Cum protejează Unilever cota de piață a brandurilor sale reprezentative în fața acestei tendințe?

Diferențierea vine, în primul rând, din valoarea pe care o aduce produsul. De exemplu, Domestos Power Foam propune un format modern, sub formă de spumă, care facilitează curățarea inclusiv în zone greu accesibile. Dero Pro Express a răspuns unei nevoi tot mai mari de eficiență și rapiditate în spălarea rufelor, iar Dove Whole Body a extins utilizarea deodorantului dincolo de zona tradițională, contribuind la dezvoltarea unei noi subcategorii. Acestea sunt beneficii concrete, pe care consumatorul le poate înțelege, testa și evalua singur.

Vedem aceeași evoluție și în zona de îngrijire personală. Cu Dove Body Serum, de exemplu, aducem în îngrijirea corpului ingrediente și beneficii pe care consumatorii le asociau până de curând în principal cu skincare-ul facial. Iar prin Dove Scalp + Hair Therapy, mutăm conversația de la simpla îngrijire a părului către sănătatea scalpului și construirea unor rutine mai complete și mai personalizate. Pentru mine, acesta este cel mai bun exemplu de inovație relevantă: să transformi știința și expertiza din spatele unui produs într-un beneficiu simplu, clar și util în viața de zi cu zi.

Încrederea se construiește însă și prin consecvență. Consumatorii trebuie să primească aceeași performanță de fiecare dată când aleg produsul. Comunicarea poate atrage atenția o dată, dar calitatea este cea care îl face pe om să revină.

În același timp, accesibilitatea rămâne esențială. Lucrăm permanent la echilibrul dintre performanță, calitate și preț și dezvoltăm formate și variante care răspund unor nevoi și bugete diferite. Notorietatea este importantă, dar nu este suficientă. Brandurile trebuie să continue să inoveze și să ofere constant performanța pe care consumatorii o așteaptă.

Piața din România rămâne puternic influențată de promoții (TPR, în special). Cum vedeți eficiența campaniilor de trade marketing și ce schimbări de strategie abordați în ceea ce privește promovarea la raft?

Promoțiile rămân importante, mai ales atunci când oamenii își gestionează bugetele cu multă atenție. Dar volumul vândut în promoție nu este singurul indicator al succesului. Trebuie să înțelegem dacă promoția a atras consumatori noi, dacă a răspuns unei ocazii reale de cumpărare și dacă a contribuit la dezvoltarea categoriei sau doar a mutat vânzarea dintr-o săptămână în alta.

Folosim capabilități de Net Revenue Management pentru a analiza mai riguros eficiența investițiilor promoționale. Ne uităm la mecanică, profunzimea discountului, perioada, canalul, tipul de cumpărător și efectele asupra categoriei și brandului. Scopul este să investim acolo unde putem genera o creștere sustenabilă, nu doar un vârf temporar de volum.

Abordarea trebuie adaptată fiecărui canal. Ceea ce funcționează într-un hipermarket nu funcționează automat în proximitate, în comerțul tradițional sau online. Sortimentul, formatul și mesajul de la raft trebuie construite în jurul misiunii de cumpărare. Promoția eficientă nu este neapărat cea cu cel mai mare discount, ci aceea care îi oferă consumatorului un avantaj clar și businessului un rezultat care nu dispare odată cu încheierea campaniei.

Din perspectiva unui lider cu un background puternic în marketing, extinderea unui brand istoric local precum Dero într-o zonă funcțională nouă (Pro Express) și, paralel, scalarea unui brand internațional iconic precum Vaseline necesită abordări foarte diferite. Cum evaluați apetitul consumatorului român pentru inovație, în perioade în care bugetele de cumpărături sunt atent gestionate, și ce rol joacă aceste lansări în parteneriatul cu marii retaileri?

Consumatorul român are apetit pentru noutate, dar este foarte pragmatic. Nu adoptă un produs doar pentru că este nou. Trebuie să înțeleagă repede ce problemă rezolvă, cum îi simplifică viața și de ce merită diferența de preț. Dero Pro Express este un exemplu bun. După lansare, am continuat să dezvoltăm platforma și să adăugăm soluții pentru nevoi specifice, inclusiv o formulă dedicată rufelor albe. Faptul că Dero Pro Express și Domestos Power Foam au primit în 2026 recunoașterea „Votat Produsul Anului” pentru inovație ne confirmă că beneficiile acestor produse sunt înțelese și apreciate de consumatori.

În paralel, dezvoltarea Vaseline are o altă dinamică. Construim un brand de beauty pornind de la beneficii clare, ingrediente cunoscute și rezultate vizibile. Gama Gluta-Hya răspunde interesului pentru îngrijirea avansată a corpului, dar într-o rutină simplă și accesibilă.

În spatele acestor lansări există echipe dedicate de categorie, cu expertiză în consumer insights, shopper marketing, customer strategy, portofoliu și execuție. Ca General Manager, mă bazez foarte mult pe acești colegi. Rolul meu este să creez contextul în care expertiza lor se transformă în decizii și în execuție la raft. Pentru retaileri, inovația devine cu adevărat relevantă atunci când dezvoltă categoria, atrage cumpărători sau creează o nouă ocazie de consum. Noutatea poate aduce un produs la raft, dar relevanța este cea care îl păstrează acolo.

Unilever România și Moldova operează în patru domenii importante - Personal Care, Home Care, Beauty, Nutrition). Privind în detaliu, care sunt categoriile de produse pe care mizați cel mai mult pentru perioada următoare?

Avem oportunități de creștere în toate cele patru domenii, iar prioritatea este să identificăm segmentele în care putem aduce un beneficiu clar și o diferențiere reală.

În Personal Care și Beauty & Wellbeing, consumatorii caută produse adaptate unor nevoi tot mai specifice. Dove Whole Body este un exemplu de extindere a unei categorii tradiționale către o rutină mai amplă de îngrijire, iar Vaseline Gluta-Hya răspunde interesului pentru ingrediente active și beneficii avansate.

În Home Care, eficiența și ușurința în utilizare sunt esențiale. Dero Pro Express și Domestos Power Foam arată cum tehnologia produsului poate simplifica activități cotidiene, fără a compromite performanța.

În Nutrition, vedem interes pentru gusturi și experiențe noi, dar și pentru soluții ușor de integrat în viața de zi cu zi. Hellmann’s Flavored Mayo, cu variante precum trufe, usturoi sau chilli, ilustrează dorința oamenilor de a recrea acasă experiențe inspirate de restaurante. Delikat Aromat este un alt exemplu despre cum un brand cu istorie poate deveni relevant pentru o nouă generație, reinterpretând un obicei de consum.

Una dintre concluziile cu care m-am întors din vizita la centrul de cercetare și dezvoltare Unilever din Marea Britanie a fost că viitorul avantaj competitiv în FMCG se construiește mult înainte ca un produs să ajungă pe raft. Se construiește prin cercetare, prin înțelegerea profundă a nevoilor consumatorilor și prin capacitatea de a transforma această cunoaștere în beneficii simple și relevante. Avem privilegiul de a face parte dintr-o organizație care investește constant în știință și inovație, iar acest lucru se vede în evoluția brandurilor și categoriilor noastre.

Ce mesaj aveți pentru partenerii din retail și distribuție din România la începutul acestui nou capitol de leadership?

În primul rând, le mulțumesc pentru parteneriat și pentru încrederea construită în timp. România este o piață foarte dinamică, iar multe dintre rezultatele noastre au fost posibile datorită colaborării dintre echipele Unilever și partenerii din retail și distribuție.

Trecem printr-o perioadă în care presiunea asupra consumatorilor și asupra businessurilor este reală. Tocmai de aceea avem nevoie de dialog deschis, de date, de planuri simple și de disponibilitatea de a schimba rapid ceea ce nu funcționează. Nu cred în relațiile construite doar în jurul negocierii următoare. Cred în parteneriate în care înțelegem ce vrem să construim împreună pentru categorie și pentru consumator.

Vom continua să investim în branduri, inovație, capabilități și execuție. Venim la masă cu ambiție, dar și cu realism. Știm că fiecare partener are propriile obiective și constrângeri, iar soluțiile durabile sunt cele care creează valoare pentru ambele părți.

Am multă încredere în potențialul pieței din România. Mesajul meu este simplu: să nu lăsăm presiunea pe termen scurt să ne micșoreze ambiția pe termen lung. Dacă păstrăm dialogul, transparența și concentrarea asupra consumatorului, putem transforma această perioadă dificilă într-un nou capitol de creștere.