Interviu cu Edwin Botterman, presedinte si CEO al Heineken Romania

Ati venit pe pozitia de presedinte si CEO al Heineken Romania acum doi ani, mai exact in martie 2005. De cat timp lucrati in cadrul companiei Heineken atunci cand ati acceptat sa veniti aici?

Am inceput sa lucrez in compania Heineken in 1987. Am avut doua insarcinari in Africa Centrala, apoi am fost transferat pe rand in Spania, a urmat La Reunion (Oceanul Indian), Amsterdam, iar din Amsterdam am venit in Romania.

Inainte de a alege acest domeniu al berii, ati lucrat intr-un domeniu similar?

Inainte de Heineken am lucrat la o companie petroliera belgiana, Petrofina, unde am ocupat functia de director financiar.

Cat de greu a fost sa va adaptati la acest domeniu al berii?

Sa lucrezi cu bere este mult mai amuzant, nu numai pentru ca o poti bea tu insuti, dar si pentru ca esti mai aproape de consumatorii finali. In domeniul petrolier tratezi cu firme in loc de oameni, iar productia si distributia cantaresc mult mai mult, atat din punct de vedere financiar, cat si din punctul de vedere al managementul timpului. In schimb, in domeniul berii incerci sa inveti ce vrea consumatorul si apoi sa produci ceea ce lui ii place. E o abordare complet diferita, pentru ca toata lumea are nevoie de produse petroliere, insa nu toata lumea are nevoie de bere.

Cum ati primit propunerea de a veni in Romania?

Propunerile de transfer sunt facute in functie de experientele profesionale anterioare, precum si dupa provocarile specifice pe care trebuie sa le rezolvi in tara in care esti trimis. In cazul Romaniei, care este o piata in plina dezvoltare, in care multe lucruri se intampla intr-un ritm accelerat, cred ca este nevoie de cineva care a mai lucrat in medii cu schimbari frecvente si rapide. Este foarte important sa ai capacitatea de a reactiona repede si sa tii pasul cu evolutia pietei. Cred ca acesta este unul din motivele pentru care am fost ales eu. Piata de aici este una foarte competitiva si consider ca, pentru a conduce o companie in acest sector de piata, ai nevoie atat de abilitati de marketing si de vanzari, cat si de o buna intelegere a lucrurilor din punct de vedere financiar.

Cum ati fost primit de colegii din Romania?

Am fost foarte bine primit aici. Cred ca romanii sunt foarte deschisi catre alte popoare si alte culturi. Nu am auzit niciodata vreo remarca suparatoare despre strainii care lucreaza aici, cu toate ca astfel de comentarii exista in multe tari. In multinationale, oamenii nu sunt alesi pe baza nationalitatii lor, ci in functie de competenta lor si de munca pe care trebuie sa o faca.

Cum ati caracteriza relatia pe care o aveti cu angajatii companiei pe care o conduceti?

Periodic facem sondaje de opinie legate de management in general, dar nu ii intreb nimic in legatura cu persoana mea. Cred ca sunt o persoana relativ deschisa, cu o minte deschisa. Asta se datoreaza faptului ca am calatorit foarte mult, am trait in multe tari diferite si am cunoscut diverse culturi. Desigur, nu trebuie sa uit ca sunt seful. Pot spune ca am o relatie prietenoasa cu angajatii, dar poate nu ceea ce ati numi o relatie tovaraseasca. La urma urmelor, este o relatie profesionala, una sanatoasa.

Ce considerati ca apreciaza cel mai mult la un lider angajatii unei companii?

Cred ca pentru oamenii tai este important sa fii deschis in ceea ce faci, sa le spui intotdeauna ce crezi si sa faci ceea ce spui ca vei face. Mai ales in cazul managerilor sau al liderilor, oamenii se uita mereu la ce facem, controleaza consecventa dintre vorba si fapta. Cel mai rau lucru pentru un manager este sa nu-si tina promisiunile facute. Trebuie sa fii prudent in ceea ce promiti si sa fii foarte limpede, pentru ca oamenii au nevoie de claritate. O data ce ai luat o decizie, trebuie sa fii consecvent cu ea. Asta nu inseamna ca nu ai dreptul sa mai gresesti. Un alt lucru important in relatia cu oamenii este sa accepti ca ei mai fac si greseli. Prefer oamenii care isi asuma riscuri rezonabile in defavoarea celor carora le e teama sa nu faca greseli si, de frica, nu au niciodata initiative.

Exista in agenda lui Edwin Botterman timp alocat si pentru berea de dupa program cu colegii?

Avem niste reguli interne, conform carora nu bem la locul de munca, cel putin nu pana la ora 18.00. Desigur, dupa orele de munca mai iesim la o bere, dar as spune ca nu destul de des.

In cadrul companiei pe care o conduceti va implicati in toate proiectele sau delegati competente?

Este important sa ai o perspectiva de ansamblu asupra proiectelor in desfasurare, dar cred ca este imposibil sa conduci o companie fara sa mai si delegi. Sa spunem ca rolul meu in proiecte este acela de a dirija si de a asigura ca sunt respectate termenele de executie si bugetul.

Aveti pretentia sa stiti tot ceea ce se intampla in companie?

Chiar daca as vrea, nu as putea cunoaste totul, si probabil ca e mai bine asa, pentru ca nu toate detaliile sunt semnificative. Este important sa stii din perspectiva afacerii daca sunt atinse obiectivele comerciale si financiare si sa urmaresti datele disponibile. La fel de important este sa stii cum se simt oamenii din compania ta, daca sunt multumiti sau nemultumiti, si din ce motive.

Calitatile importante ale unui bun manager se dobandesc sau sunt innascute?

Ambele. Cred ca unii se nasc cu niste abilitati exceptionale, dar sunt convins ca putem invata foarte multe lucruri. In trecutul tau, cele mai interesante sunt lucrurile din care inveti ceva. Daca nu esti capabil sa inveti din propriul trecut, cred ca viitorul tau nu va fi foarte luminos, pentru ca vei ramane mereu la acelasi nivel, iar managerii invata multe lucruri din experienta.

Este importanta experienta unui manager in luarea unei decizii?

Dificultatea in luarea unei decizii este de a trage linie, atunci cand esti convins ca ai suficiente informatii pentru a lua decizia respectiva. Unii oameni nu au niciodata suficiente informatii, altii sunt pur si simplu paralizati de analize. Cu cat acumulezi mai multe informatii, cu atat decizia intarzie, iar afacerea nu poate astepta.Trebuie insa sa acumulezi o cantitate rezonabila de informatii. Chiar si la nivelul cel mai inalt de management, deciziile reprezinta 80% fapte si 20% intuitie. Eu unul nu cred in "super-manageri" care iau decizii pe baza a 80% intuitie.

Preferati deciziile rapide?

Desigur, majoritatea oamenilor prefera deciziile rapide, deoarece viteza a devenit tot mai importanta in lumea noastra.

Cat de importanta este aceasta calitate a unui general manager de a lua decizii rapide?

Este foarte importanta, dar trebuie sa existe un echilibru intre calitatea si viteza decizii lor. Unii oameni sunt astfel construiti incat nu iau o decizie pana nu ajung cat se poate de aproape de a fi 100% siguri pe decizie. Aici intervine diferenta dintre factorii de decizie, pentru ca nu toate informatiile sunt la fel de importante. Aceasta este "Legea 80-20", care spune ca poti obtine 80% din rezultat cu 20% din informatii. Provocarea pentru manageri este de a identifica acest procent relevant de informatii. Este o problema ce tine de stabilirea prioritatilor. Daca faci o greseala, nu suferi numai tu, ci intreaga companie; stiind lucrul acesta, trebuie sa evaluezi ce impact va avea decizia pe care o iei. Este foarte important daca decizia pe care o iei vizeaza un proiect de 100.000 de euro sau unul de 10 milioane de euro. Evident, in al doilea caz ai nevoie de mai multe informatii decat in primul caz.

In cei 20 de ani de cand lucrati in cadrul companiei Heineken, de cate ori s-a intamplat sa luati si decizii gresite?

De cateva ori, altfel n-as mai fi o fiinta umana. Dupa mine, majoritatea deciziilor bune si rele pe care le ia un manager tin de relatiile cu oamenii. Daca ma gandesc la decizii rele, sunt legate fie de faptul de a fi angajat o persoana care nu era in stare sa faca munca respectiva, fie de a pastra o persoana pe un post, desi ti-ai dat seama ca nu este potrivita jobului. Managerilor nu le plac astfel de decizii, pentru ca este greu sa le dai oamenilor vesti rele, este mult mai usor sa le dai vesti bune.

Cat de mult mergeti pe teren? Va planificati obiectivele sau mergeti la intamplare?

Este foarte important pentru un manager sa mearga pe teren, pentru ca asa pastreaza contactul cu realitatea. Daca anunt ca voi vizita un anumit magazin, e clar ca va arata mult mai bine decat de obicei. Totusi, chiar daca anunt o vizita, pot merge in niste magazine care nu erau planificate sa fie vizitate. Pentru mine, prioritar nu e sa vad daca oamenii mei isi fac bine treaba, ci daca clientii sunt multumiti sau nu si ce cred despre produsele si serviciile noastre. Toti putem invata foarte multe de la clientii nostri, fie ei proprietari de magazine, distribuitori sau consumatori finali. Opiniile lor sunt foarte importante pentru mine. Ma intereseaza, de asemenea, daca pot trai din afacerea lor; daca nu pot trai din vanzarea de bere, asta ar fi o mare problema.

Ati amintit putin mai devreme de relatia deschisa pe care o aveti cu angajatii companiei Heineken. Acelasi tratament il aplicati si in cazul partenerilor de afaceri?

Da, cred ca da. Eu cred cu tarie ca, daca nu le spun oamenilor ce astept de la ei si daca ei nu-mi spun ce asteapta de la mine, vom avea o relatie dificila sau ineficienta. Este important pentru distribuitori, proprietari de magazine si furnizori, sa stie care sunt asteptarile mele, astfel incat daca le spun ca sunt multumit sau nemultumit de ei n-ar trebui sa fie o surpriza pentru ei. Daca nu stim unii despre altii, cum ne merg afacerile, ce probleme avem, toate acestea sunt obstacole in calea satisfacerii consumatorului final.

Conteaza "numele Heineken" in negocierile pe care le aveti cu partenerii dumneavoastra de afaceri?

Este adevarat ca Heineken este brand-ul cel mai inalt pozitionat din portofoliu, dar daca producem zece marci de bere in Romania, asta este pentru ca avem clienti si consumatori pentru aceste zece marci. Cred ca partenerii nostri, distribuitori sau retaileri, au si ei obiectivul de a servi cat mai multi consumatori cu putinta. Asa ca incercam sa le explicam ca este important sa ai un portofoliu cu mai multe beri diferite, pentru ca oferi mai multe sanse oamenilor tai. Desigur, multa lume cere Heineken pentru ca este o marca foarte cunoscuta, foarte puternica si suntem fericiti pentru asta.

Cum credeti ca va supravietui comertul traditional din Romania in conditiile intrarii pe piata a tot mai multe mari lanturi internationale de retail?

Am asistat la scenarii diferite in tari diferite. Desigur, lanturile de retail ofera cumparatorilor o experienta deosebita. Cred ca este normal ca, mai ales in tari in care distributia bunurilor de larg consum a fost anterior limitata, atunci cand oferta devine mai importanta, oamenii sa fie atrasi sa testeze aceasta oferta si, de asemenea, sa aiba o experienta diferita. In multe supermarketuri, oamenii merg ca in excursie. Dar am vazut in multe tari ca magazinele mici, traditionale, de proximitate, care reusesc sa mentina o relatie apropiata cu consumatorii lor pentru ca au produse proaspete sau vand pe datorie, sunt capabile sa pastreze multi clienti. Un drum la supermarket poate sa-l coste pe client 50 sau 100 de euro. In schimb, daca are nevoie de o bere, un detergent sau un sapun, coboara la magazinul de langa bloc si se intoarce imediat. Nivelul investitiei este complet diferit. Retailul modern castiga si va continua sa castige cote de piata, dar magazinele traditionale pot si trebuie sa invete din asta. Exact acelasi lucru pe care il face un berar pentru a-si fideliza consumatorii. Asa merg afacerile, este o piata libera, unde fiecare are locul sau.

Daca de maine nu ati mai lucra in domeniul berii si v-ati deschide un magazin de proximitate, care ar fi primele lucruri pe care le-ati face pentru clientii dumneavoastra?

Cred ca totul incepe cu sortimentul de produse. Cand deschizi un magazin, trebuie sa stii exact de ce au nevoie clientii. Incerci sa alcatuiesti o sortimentatie cu un timp de rotatie ridicat. Cand vrei sa deschizi un magazin de proximitate, trebuie sa stii ca oamenii vor veni foarte des la tine si, in general, pentru a cumpara produse de folosinta imediata. In acest caz, este important sa alegi produse cu o rotatie mare.

Cum vedeti piata de retail din Romania in urmatorii doi-trei ani? Ce cota de piata va avea comertul modern?

Cunosc piete unde depaseste 50%, dar si altele, in care nu depaseste 15-20%. Depinde de multi factori - nivelul consumului de bere de acasa, obiceiurile de comparare, dar si de masura in care comertul traditional se poate adapta la asteptarile clientilor sai. Poate ca asta are legatura cu sortimentatia, cu durata de rotatie, cu modul in care iti tratezi clientii... E foarte dificil de spus.

La inceputul lui 2007, 24 de lanturi comerciale anuntau deschiderea a 176 de unitati in cursul acestui an. E mult, e putin?

Cei care spun ca nu e mult, spun asta pentru ca ei impart populatia la suprafata - redusa - ocupata de retailul modern. Teoretic, exista un potential de crestere urias. Dar trebuie adaugat, desigur, si spatiul ocupat de comertul traditional. Poate ca in Romania retailul modern e redus ca suprafata, dar nu retailul in ansamblu; chestiunea este cat din cresterea retailului modern se va face pe seama reculului retailului traditional. Ceea ce e greu de estimat.

Care considerati ca sunt primele trei calitati ale dumneavoastra pentru care ati fost numit presedinte si CEO al Heineken?

E foarte usor sa-ti identifici defectele, dar nu e deloc usor sa-ti identifici calitatile. Cred ca experienta lucrului intr-un mediu de afaceri foarte dinamic a contat foarte mult.Un bun mana ger trebuie sa fie curios, sa aiba mintea deschisa, sa stie sa ia decizii intr-un mod foarte corect. Desigur, datoria mea ca manager este sa aduc rezultate. Cred ca un manager trebuie sa fie pretentios cu rezultatele pe care le asteapta de la oamenii sai. Asta nu inseamna ca trebuie sa fie dur cu oamenii. Trebuie sa fie dur cu ceea ce ei trebuie sa faca. Asa se lucreaza in companii. Nu te duci si spui: " Vom proceda asa ". Nu, exista un adevarat proces de analiza a pietei, trebuie sa ajungi la un acord.

Atunci care sunt punctele dumneavoastra slabe?

Nerabdarea. Intotdeauna am impresia ca lucrurile merg prea incet. O data ce-ti stabilesti obiectivul, atunci trebuie sa-ti atingi obiectivul.

La sfarsitul anului, cand analizati rezultatele companiei Heineken, la ce va uitati? La cifra de afaceri, la profit sau la impactul produselor? Ce este cel mai important pentru dumneavoastra?

Actionarii se uita in primul rand la recuperarea investitiei. Sunt interesati de cifre, dar nu numai de asta. Nu e important daca vom castiga multi bani anul acesta, ci daca pot sa aduc multi bani pe termen lung, iar pentru asta trebuie sa monitorizezi multe alte lucruri. Daca toti jucatorii cresc cu 20% si eu cresc tot cu 20%, inseamna ca sunt la fel de bun ca ceilalti, dar nu mai bun. Impactul noilor lucruri pe care le aduci pe piata, reputatia companiei tale, atat in strainatate cat si in tara, atmosfera din companie, toate sunt foarte importante, deoarece unele companii obtin rezultate foarte bune, dar oamenii sunt nemultumiti. Cam acestea sunt lucrurile care fac o companie sa fie buna si competitiva pe termen lung.

Ne puteti spune care a fost cea mai inspirata decizie pe care ati luat-o de cand sunteti la Heineken Romania?

Cred ca toate deciziile, bune sau rele, sunt legate de oameni. Cred ca cea mai buna decizie pe care am luat-o a fost insistenta de a-i convinge pe oameni ca sunt pregatit si capabil sa ascult ce au de spus. Daca oamenii spun ceea ce cred, daca pot sa participe la luarea deciziilor, daca simt ca pot lua initiativa si sa-si asume riscuri, daca vad ca le iei ideile in considerare, asta insemna ca punem impreuna bazele unei constructii. E preferabil situatiei de a le spune oamenilor ce sa faca si sa te astepti ca ei sa-si duca treaba la capat fara sa se gandeasca.

Heineken este sponsor oficial al Champions League. La cate finale ati participat in direct?

La doua, iar ultima a fost cea de anul acesta, de la Atena.

Ati pariat pe AC Milan?

Intr-adevar am pariat pe victoria lui AC Milan, am spus ca va fi 3-2. Am fost putin prea optimist. A fost doar 2-1.

De unde isi ia energia presedintele Heineken?

Nu practic destul de mult sport, nu atat cat as vrea. Cand te muti dintr-o tara in alta, trebui sa-ti schimbi obiceiurile sportive. Prefer sporturile cu minge: tenis, golf, baschet si incerc sa merg cat mai mult pe jos. In Bucuresti ma plimb prin parcuri, dar in week-end incerc sa evadez, cand ajung la munte e cu totul alta lume.

Care regiune din Romania va place cel mai mult? Nu cred ca va place Bucurestiul.

Sunt multe lucruri interesante de vazut in Bucuresti, dar ai nevoie de mult timp ca sa le descoperi. Nu sunt numai muzeele mari, mai sunt si muzee mici, multe cladiri interesante, dar traficul se inrautateste pe zi ce trece.

Destinatia preferata a vacantelor?

Depinde daca pot combina in aceeasi vacanta lucruri interesante din punct de vedere cultural cu o evadare mentala completa. Dar este destul de greu, poate pe o insula pustie din ocean, si, in plus, as vrea sa vizitez locuri interesante. De obicei imi impart vacanta in doua parti: una de relaxare si o vacanta in care vizitez o tara sau un oras impreuna cu familia mea, dar imi este tot mai greu sa reusesc s-o fac.

Se intampla sa va luati concediu vara?

Da, sper ca da. Probabil voi merge intr-o tara nord-africana sau in Elvetia, iar acesta va fi primul concediu. Apoi voi vizita niste prieteni din sud-vestul Frantei.

interviu realizat de Maria Luiza Badescu