Revista Piata / Nr.23 / Septembrie 2006

Interviu cu Michael Whitney, Managing Director Bunge Romania

Au trecut 30 de zile de la revenirea dvs. in Romania. Cum ati regasit-o, cum va simtiti venind din nou aici?

Sunt foarte impresionat de tot ceea ce am vazut. Am fost recent la Iasi, acum sunt in Bucuresti si observ ca afacerile se dezvolta, oamenii sunt activi, se implica in afaceri, castiga mai mult, consuma mai mult si asta face economia sa avanseze. De aceea sunt foarte optimist; schimbarile petrecute in Romania in ultimii sapte ani sunt imense.

Cum a inceput "epoca Bunge" in cariera dvs.?

In februarie acest an am fost contactat de o firma de head-hunting. M-au intrebat daca n-as fi interesat sa ma intorc in Romania sa lucrez pentru Bunge. Pe atunci nu stiam nimic despre Bunge, asa ca am facut cercetari si am spus "da". Da, pentru ca e o companie interesanta, date fiind succesul, cultura antreprenoriala si spiritul antreprenorial dezvoltate - caracteristicile unui mediu de lucru in care ma simt foarte bine. Am decis sa ma intorc in Romania si pentru ca tot ceea ce aflam de la cunoscuti arata ca Romania are o economie in plin avant si, daca conduci o afacere intr-o piata cu o economie in dezvoltare, poti avea rezultate bune, poti avea succes.

Stiati multe despre Romania, dar foarte putine despre Bunge. Nu ati avut un sentiment de teama, de nesiguranta?

Nu. Cred ca in orice job sunt multe lucruri noi pe care trebuie sa le inveti pe parcurs. Insa Bunge are produse - uleiurile comestibile - care se comporta ca orice alte bunuri de larg consum. Eu cunosc bine domeniul vanzarilor si al marketingului, am condus afaceri, am elaborat, am aplicat si modificat strategii de piata, asa ca mult din ceea ce am facut pana acum se leaga de noul meu job.

In trecutul apropiat ati lucrat si ati dobandit experienta in domeniul financiar. Cat de importanta va este aceasta in conducerea operatiunilor Bunge din Romania?

Foarte importanta. Indiferent de domeniu, o afacere este de succes daca reusesti sa o conduci bine din punct de vedere financiar. In Romania, piata uleiului comestibil este foarte competitiva, marjele de castig sunt "stramte", asa ca trebuie sa controlezi foarte strict costurile, sa estimezi corect eficienta investitiilor, sa intelegi bine finantele, marketingul, vanzarile, productia, materiile prime si logistica.

Acest gen de experienta este mai importanta decat experienta de marketing?

Nu, cred ca e la fel de important. De fapt, sunt convins ca este necesar sa ai o experienta diversa si sa-ti dai seama care sunt domeniile pe care le stapanesti cel mai bine. Indiferent de job, este necesar sa stii la ce te pricepi foarte bine si la ce te pricepi mai putin, iar pentru acestea din urma trebuie sa te asiguri ca ai o echipa foarte buna cu care lucrezi. Echipele sunt eficiente atunci cand membrii lor au abilitati complementare; "secretul" reusitei unui manager este exact acela de a folosi diferitele abilitati ale oamenilor pentru a face echipa sa lucreze si sa atinga obiectivele propuse.

Care au fost momentele decisive in cariera dvs. pana acum?

Pot vorbi despre doua astfel de momente. Primul a fost atunci cand, preluand functia de director de vanzari al Allied Domecq, raspundeam de relatiile cu un mare numar de clienti foarte importanti din retailul britanic. Am invatat enorm despre marii retaileri: despre cum gandesc, cum opereaza, cum reactioneaza, ce pretind de la partenerii lor. Sunt lucruri relevante pentru orice piata. Marii retaileri care intra in forta pe piata romaneasca pretind tot mai mult de la furnizori: disconturi, promotii, promovarea produselor, toate acestea insemnand costuri pentru furnizori. Si, daca nu le stapanesti foarte bine, iti scapa rapid de sub control. De aceea socotesc ca trecerea la Allied Domecq ca director de vanzari pentru UK a fost un moment cheie in cariera.Celalalt a fost cand am acceptat primul job in Europa de Est, in Bulgaria. Am des coperit, in acea perioada, ca am spirit antreprenorial, ca pot decide singur ce am de facut si ca nu am nevoie de o multime de oameni care sa-mi spuna ce trebuie sa fac. Mi-am dat seama ca am suficienta experienta incat sa stiu destul de bine ce anume duce la reusita in afaceri. Deci, am sosit in Bulgaria, doar cu o valiza si cu misiunea de a infiinta o afacere, fara nici un fel de sprijin. A trebuit sa invat si sa fiu increzator ca pot performa si in aceste conditii, ceea ce, ulterior, a marcat cariera mea: patrunderea pe piete in care nu beneficiezi de sprijin, lucrul in companii in care trebuie sa dovedesti spirit de initiativa.

Ce abilitati v-ati dezvoltat in fiecare din companiile in care ati lucrat?

Ar fi greu sa precizez in fiecare caz in parte. Per ansamblu, dupa 17 ani in business, am inteles ca sunt patru lucruri fundamentale, patru elemente-cheie ale reusitei in afaceri. Primul: oamenii. Oamenii sunt extrem de importanti; daca ai in echipa ta oameni experimentati, priceputi, cu abilitati diverse, profesionisti, integri si care stiu si vor sa lucreze in echipa, atunci ai unul din elementele cheie. E esential sa gasesti oameni capabili si sa-i convingi sa lucreze in echipa ta. Investind in oameni, in pregatirea lor, motivandu-i si insuflandu-le incredere in compania pentru care lucreaza, formezi un colectiv puternic si eficient. Deci, oamenii sunt numarul 1.Al doilea element-cheie: concentrarea pe obiectivele importante. E periculos sa incerci sa faci 20 de lucruri in acelasi timp: nu vei reusi niciodata. In schimb, poti stabili 5-6 obiective, cele mai importante pentru companie; daca managerul si echipa se concentreaza asupra acestora, sunt sanse mult mai mari de a le indeplini. Asta presupune, insa, ca managerul sa aiba o viziune clara si o strategie inteligenta, pe care sa le ofere echipei, astfel incat fiecare sa stie ce trebuie facut astazi, maine, peste o luna, un an etc.

Care sunt celelalte doua elemente-cheie?

Este vorba de angajament si de integritate.Prin angajament inteleg asumarea responsabilitatii pentru activitatile pe care le coordonezi ca manager, dar si implicarea totala in activitate: daca e nevoie sa lucrezi 20 de ore pe zi, atunci va trebui s-o faci; daca e nevoie sa pleci pentru o saptamana in cel mai indepartat colt al tarii pentru ca e o problema acolo, atunci va trebui sa pleci tu insuti. Daca te ascunzi dupa birou si faci pe dictatorul de acolo, esecul e inevitabil. Daca vrei sa ai succes trebuie sa te implici, sa te dedici afacerii.In al patrulea rand este vorba de integritate. Adica: fiionest cu tine i nsuti, cu oamenii tai si cu conducerea companiei. Uneori pierzi foarte mult timp i ncercand sa le spui oamenilor ceea ce crezi ca ar vrea ei sa auda. Insa, cel mai bine este sa spui exact cum stau lucrurile.De asemenea, integritate inseamna sa faci totul strict in cadrul legii, sa nu incalci niciodata legea. Conducand o afacere apar, deseori, tentatii foarte mari. Daca cedezi acestora ucizi si afacerea, si propria cariera. Deci: oamenii, concentrarea, angajamentul si integritatea - acestea sunt cele patru elemente-cheie pe care le-am invatat in cariera.

Ati avut intalniri cu partenerii de afaceri, cu principalii furnizori si clienti?

In numai patru saptamani nu am avut timp suficient pentru aceste intalniri, dar in urmatoarele doua luni aceasta va fi preocuparea principala. E limpede: nu poti trai fara furnizori foarte buni si fara clienti foarte buni. Pentru aceasta trebuie sa ai o relatie de afaceri corecta, echitabila cu fiecare furnizor; cat priveste clientii, trebuie sa ajungi sa fii optiunea lor numarul unu, iar pentru asta e nevoie sa ii tratezi ca pe propriul copil. Sa ii pretuiesti, sa le dai tot ce poti, sa ii ajuti sa se dezvolte, sa ii respecti.

Sa-i rasfeti?

Niciodata! Daca ii rasfeti, pierzi. Trebuie pastrat echilibrul. {si intotdeauna trebuie sa asculti ceea ce au de spus. Apoi, sa nu fii niciodata arogant cu ei, sa nu iti i nchipui ca esti cel mai grozav: intotdeauna poti fi si mai bun. Pentru ca daca nu reusesti tu sa fii mai bun, atunci, garantat, vor reusi concurentii tai si iti vei pierde clientii.

Cum valorificati avantajul de a reprezenta o puternica multinationala in negocierile cu partenerii dvs. de afaceri?

Imi place sa am negocieri echilibrate. Daca numai una din parti iese in avantaj, nu se mai poate vorbi de negocieri. Trebuie sa pleci de la premisa ca niciodata nu vei reusi sa obtii tot ceea ce vrei, lucru valabil si pentru tabara cealalta. Asa ca trebuie sa fie un schimb echitabil.Atunci cand esti o forta in piata iti este usor sa fii despotic cu furnizorii tai si este posibil ca, un timp, sa ai succes cu atitudinea asta pentru ca furnizorii au mai multa nevoie de tine decat ai tu de ei. Dar mult mai bine este sa-ti gasesti furnizori buni si, o data ce i-ai gasit, negociaza astfel incat sa castige si ei, pentru ca daca ei nu castiga, nu mai pot continua afacerea si atunci vei fi nevoit sa-ti cauti altii. Nu-mi place aroganta in negocieri si nu cred in ea. Cred in negocierile purtate cu fair-play.

Cum este sa lucrati intr-o piata - cea romaneasca - mai putin matura decat majoritatea pietelor in care ati activat pana acum: mai usor sau mai greu?

N-as spune ca e mai greu sau mai usor, ci ca provocarile intampinate sunt diferite. De exemplu, pe o piata ca a SUA, o crestere cu 1% a cotei de piata este incantatoare tinand cont de taria competitiei. A lucra intr-o piata mai putin matura este, de asemenea, interesant pentru ca aici lucrurile sunt intr-o continua schimbare, aici fiecare zi este altfel. Deci, trebuie sa fii apt de reactii rapide, sa faci schimbarile din mers. Intr-o piata matura, asezata, ai mai mult timp la dispozitie, ritmul e mult mai scazut.In pietele mature beneficiezi de foarte multe in for matii, uneori de atat de multe incat nici nu mai e limpede ce trebuie sa faci, pe cand intr-o piata nematurizata trebuie sa fii in stare sa iei decizii pe baza bunului simt si a unor date sumare, asumandu-ti riscul. Deci, intre un tip de piata si cealalta, diferenta consta in cat e risc si cat e calcul in luarea deciziilor.

Piata romaneasca a uleiului comestibil e impartita, practic, de cinci mari producatori. Pare o viata destul de usoara, mai ales pentru managerul liderului de piata.

Nu este deloc o viata usoara! Pentru un brand oarecare poate ar fi usor, dar acesta nu e cazul nostru. Cargill e o companie solida, un concurent redutabil; tot asa sunt si cateva companii romanesti - Agricover, de exemplu, sau Expur - cu marci puternice, produse si ambalaje de calitate, distributie buna. Deci, nu e o viata usoara. Din fericire, avem o pozitie solida pe piata, suntem producatorul dominant pe piata romaneasca a uleiuluiChiar daca suntem cei mai mari in piata, nu ne inchipuim ca jocurile sunt facute si ca ne-am incheiat misiunea. Mai avem multe de facut: vrem sa ne imbunatatim performantele, sa ne consolidam pozitia si sa facem din piata romaneasca cea mai mare din regiune pentru Bunge Europa. Acestea sunt obiectivele si le vom atinge.

Comertul cu bunuri de larg consum este, inca, dominat cu autoritate de micii comercianti - foarte numerosi. Din acest punct de vedere pare ca veti avea o viata grea in Romania.

Piata e fragmentata, intr-adevar. Marile lanturi comerciale au aparut in Romania si se dezvolta rapid; 35%, poate 40% din vanzarile in retail sunt realizate prin lanturile internationale si procentajul va continua sa creasca. Dar, ca si in Polonia, datorita i ntinderii tarii si datorita importantei agriculturii, vor continua sa existe multe magazine mici pe care va trebui sa le aprovizionam daca vrem sa ramanem un producator de nivel national.Este grozav sa ai de-a face cu marii comercianti: nu-ti trebuie multi oameni la vanzari; pentru Metro, de exemplu, e de ajuns unul singur, dar foarte bun, ca si pentru Carrefour, de asemenea. Pentru relatia cu numerosii comercianti mici, e nevoie de distribuitori, de un departament propriu de vanzari. Relatiile pe care le ai cu cele doua categorii de comercianti sunt foarte diferite. In Ungaria, 80% din comert se realizeaza prin marii retaileri. In Romania nu se va ajunge niciodata la aceasta cota. Se va ajunge, probabil, la 50-55% din vanzari prin marii comercianti, ceea ce inseamna ca va trebui sa fii bun atat in operatiunile de distributie (pentru magazinele mici), cat si in relatiile cu lanturile mari.

Ce fel de manager sunteti pentru propriii angajati? De cate ori poate gresi unul din oamenii dvs.?

Imi place sa ma consult cu oamenii cu care lucrez, sa le cer parerea. Desigur, mie imi revine decizia finala, dar imi place sa lucrez in echipa, nu doar sa dau ordine si sa supraveghez, asta nu e stilul meu.De cate ori poate gresi cineva? Depinde. Lucrez cu oamenii si ii ajut cat de mult pot. Dar exista o limita de timp pe care i-l acorzi unui om. Nu am o politica de genul "la a doua gresala esti concediat". Daca observ anumite valori, energie, angajament, pasiune, atunci pot considera ca omul nu are jobul potrivit. Se intampla ca angajati care nu au dat satisfactie lucrand in marketing sa fie transferati la vanzari si sa devina unii dintre cei mai buni.

Cum preferati sa lucrati: avand controlul deplin sau prin delegare de competente?

Oarecum, ambele. Intr-o companie lucrezi cu multe echipe. Cand e vorba de un proiect, obisnuiesc sa ma sfatuiesc cu colaboratorii: sa le expun proiectul si sa le cer parerea. Apoi, deleg sarcini echipelor pe diversele componente ale proiectului si astept sa primesc recomandari de solutii. Moment din care incep sa preiau controlul si sa stabilesc care este planul de lucru pe care il vom urma. Pasul urmator este impartirea responsabilitatilor, dupa care incep sa exercit acea presiune necesara ca lucrurile sa ajunga acolo unde am stabilit.

Care este cea mai importanta calitate a unui manager? Numiti una singura.

Atitudinea pozitiva. Oamenilor trebuie sa le insufli permanent convingerea ca lucrurile merg in directia cea buna, ca au o companie puternica, o strategie clara, ca fac produse bune si ca au motive sa fie increzatori in viitor. Daca esti ezitant, daca spui "Pai,... stii...sa vedem,... poate... daca...", atunci oamenii isi pierd increderea in tine. Trebuie sa fii si sa ramai pozitiv.

A fi un bun manager este o chestiune de talent, de instruire sau de practica, de experienta?

Daca ma intrebati cum devii un bun manager, atunci raspunsul este: prin experienta. Pentru a fi un manager de succes trebuie sa ai o perspectiva clara asupra a ceea ce vrei sa acumulezi in cariera si sa fii pregatit sa te conduci singur intr-acolo. Rare sunt companiile in care ti se spune "Esti grozav! In doi ani de acum incolo te vom face director executiv"; de regula, tu trebuie sa impingi lucrurile in directia pe care o vrei. Si trebuie sa fii pregatit sa te avanti intr-o situatie noua din care poti invata - sa pleci intr-o alta companie, sa lucrezi intr-o alta piata, de fiecare data stiind pentru ce faci schimbarea: ca sa inveti sa conduci mai multi oameni, sa traiesti experienta de a construi o fabrica noua, sa afli mai multe despre clientii foarte mari, despre marketing. Deprinzi lucrurile astea prin experienta.

Care au fost cele mai grele decizii luate in cariera?

Intotdeauna, cel mai dificil este sa decizi sa te desparti de oameni. In afaceri trebuie sa faci tot timpul schimbari si deseori asta duce la suprapunerea unor posturi sau oameni, deci va trebui sa alegi. Atunci stii ca, orice ai face, viata cuiva va fi afectata, implicandu-i si familia. Asta este o decizie extrem de grea. Poti sa ai insomnii din cauza asta, desi stii ca din punct de vedere comercial trebuie sa iei o decizie, nu ai alternativa. Dar, este dureros pentru oameni si, de aceea, deciziile de genul asta mi se par cele mai dificile.De fapt, cred ca devii director executiv abia dupa ce ai luat o astfel de decizie. Abia dupa ce realizezi ce greu este incepi sa fii managing director, pentru ca, pe de o parte trebuie sa te ingrijesti de companie si de actionarii ei si sa procedezi corect din punct de vedere al afacerilor, iar pe de alta parte, esti om.

Care a fost cea mai inspirata decizie luata in cariera?

Cred ca a fost o decizie luata pe cand lucram in Polonia: aceea de a forma o companie mixta cu o mare firma finlandeza, Finlandia Vodka. Datorita acestei aliante afacerea noastra s-a schimbat radical in numai o luna. Am luat acea decizie pentru ca am crezut cu tarie ca asta trebuie sa facem si am convins compania ca e bine sa procedam asa.

Aveti timp pentru viata personala?

In prezent, viata mea personala este dominata de munca. Sunt foarte multe de facut; lucrez si 16-18 ore pe zi, lucrez in fiecare week-end. Pentru moment nu prea am viata personala, dar am stiut asta cand am hotarat sa accept acest post. Pe masura ce lucrurile se vor aseza, voi avea ocazia sa ies la un restaurant, sa gust niste vinuri romanesti foarte bune, sa mananc niste mititei (imi plac foare mult), sa calatoresc prin tara. Deocamdata, timpul este doar munca, 100% munca.

Cat timp veti ramane in Romania?

Imposibil de spus. Pot fi 3, 4, 10 ani, nu stiu, insa nu gandesc lucrurile in acesti termeni. Raman pana cand compania ajunge acolo unde m-am angajat s-o aduc. Raman atat timp cat mai pot crea valoare pentru companie; din momentul in care nu mai am ce da companiei trebuie sa plec.

Parcursul in cariera

• Din 24 iulie 2006, Michael Whitney este managing director al Bunge Romania, producatorul nr. 1 de ulei comestibil de pe piata interna.
• Si-a inceput cariera in 1989, la producatorul britanic de tigari, Gallaher, lucrand in vanzari si in marketing.
• A continuat la filiala britanica a PepsiCo, fiind key account manager.
• Dupa cativa ani devine director de vanzari pe piata britanica al producatorului de bauturi alcoolice Allied Domecq.
• Din 1995 devine director regional pentru Balcani al Allied Domecq. In aceasta calitate vine pentru prima oara in Romania.
• In 1996 este numit managing director al filialei Allied Domecq din Polonia.
• La sfarsitul lui 1999 revine in Romania ca managing director al Reckitt Benkiser pentru Romania si Bulgaria. Ulterior este numit managing director al Reckitt Benckiser Egipt.
• Dupa experienta din Egipt isi deschide propria afacere in domeniul consultantei; clienti ii sunt cateva fonduri britanice de investitii.
• Dupa doi ani pe cont propriu isi continua cariera, tot in domeniul financiar, la de-partamentul de investitii al unei banci britanice pentru care lucreaza pana in iulie 2006.