Revista Piata / nr.54 / aprilie 2009

Interviu cu Fulvio Guarneri, directorul de marketing al Unilever South Central Europe (Marketing Director Unilever South Central Europe)

Revista Piata / nr.54 / aprilie 2009

Interviu cu Fulvio Guarneri, directorul de marketing al Unilever SouthCentral Europe (Marketing Director Unilever South Central Europe)

Unilever a anuntat, recent, intrarea sa pe piata romaneasca a inghetatei prin lansarea marcii Algida si semnarea contractului de achizitionare a marcii locale Napoca (supusa aprobarii Consiliului Concurentei). Ce oportunitati ati intrezarit pe aceasta piata?

Romania are una dintre cele mai mari piete europene din punctul de vedere al oportunitatilor, pe de o parte datorita populatiei, iar pe de alta parte datorita consumului inca foarte scazut de inghetata: 2,6 litri pe cap de locuitor, variind in functie de an. Comparati aceasta cantitate cu 4 litri in Cehia sau Polonia, pentru a nu mai mentiona tarile cu cel mai mare consum, precum Franta, Italia, Spania sau SUA (in jur de 20 litri ). Prin urmare, exista un urias potential de crestere. Marcile noastre au fost prezente pe piata romaneasca doar prin cateva importuri sporadice, realizate de catre alta companie si nu de catre Unilever South Central Europe; deci nu a existat o lansare propriu zisa. Am decis sa intram pe piata romaneasca a inghetatei, pentru ca este una dintre cele mai mari oportunitati pe care le avem in Europa.

De ce ati ales acest moment?

In prezent, piata este in curs de dezvoltare. Oferta e buna, exista multi producatori, care nu acopera chiar toate categoriile de produse. Exista o oferta buna in ceea ce priveste tipurile de produse propuse. Sincer, nu toate produsele sunt la un nivel de calitate europeana. Noi vrem sa aducem pe piata un produs de calitate inalta.

Am petrecut mult timp cautand cea mai buna reteta, pentru a avea cel mai bun produs din punctul de vedere al calitatii. Am realizat cateva teste cu consumatorii si am descoperit ca exista o mare apreciere pentru inghetata de calitate, tinand de motive istorice si fiind legata de romanii care au calatorit in Europa si care stiu sa aprecieze un produs bun. De asemenea, vrem sa oferim diversitate in ceea ce priveste pretul, de la produse cu preturi foarte mici (avem o inghetata care va costa un leu) pana la produse premium, pentru a acoperi tot spectrul de consumatori si toate segmentele (copii, adulti, clienti de restaurant etc.).

Ce strategie de piata veti adopta: sa cresteti brandurile pe care le aveti in portofoliu si sa intrati cu ele in Top 5 sau sa va dezvoltati in continuare portofoliul de branduri, eventual prin achizitia altor competitori de pe aceasta piata?

Strategia noastra pe toate pietele este de a ne lansa organic marcile proprii si cred ca Algida este un brand care raspunde necesitatilor locale ale clientilor, desi este o

marca internationala. Chiar daca brandul este acelasi pe toate pietele, la nivel global, dorim sa gasim mixul de marketing potrivit pentru consumatorii locali. Asadar, brandul si "arhitectura" portofoliului sunt globale, uneori si strategiile de comunicare, dar in realitate exista adaptari de marketing la consumatorul local. In unele tari, numele produsului poate fi putin diferit. Urmeaza ca achizitia Napoca sa fie aprobata de Consiliul Concurentei, dupa care Napoca va completa Algida. Pentru moment, suntem multumiti cu aceste doua branduri, Algida si Napoca alcatuiesc impreuna un portofoliu foarte puternic, care ne ofera posibilitatea de a creste pe piata si de a dezvolta piata. Avem ambitia nu doar de a ne creste cota de piata, ci si de a dezvolta piata: sa crestem consumul, sa ne adresam consumatorilor cu venituri mici. Acestea sunt lucrurile pe care trebuie sa le faca un lider adevarat.

In ceea ce priveste producatorii locali, acesta este un element specific al Romaniei. Pot sa spun ca exista producatori buni, cu produse de calitate foarte buna, si, in acelasi timp, antreprenori pasionati. Cred ca acest lucru este important si ne respectam concurentii. Totusi, pe orice piata dezvoltata poti avea atat o multinationala, care a acoperit mai multe teritorii si a indeplinit anumite obiective, cat  si antreprenori locali, care isi fac treaba in alte zone. Consider ca putem trai impreuna pe aceeasi piata.

  Credeti ca vor avea loc in continuare restructurari, reasezari ale pietei romanesti de inghetata, din punctul de vedere al competitorilor?

Cred ca piata va creste si se va consolida cu siguranta. Daca ati observat, pietele din alte tari europene sunt mai consolidate. Exista insa si exceptii. Totul depinde de capacitatea noastra de a dezvolta piata. Daca ne proiectam sa atingem acelasi consum ca in Cehia sau Polonia (tari care nu sunt foarte departe de Romania in ceea ce priveste obiceiurile de consum si dezvoltarile locale), atunci avem o crestere de patru ori a pietei si consider ca este loc pentru toata lumea. Desigur, cred ca, pe termen lung, vor avea loc unele consolidari.

Trebuie sa tinem cont si de aspectul particular al logisticii si de caracteristicile tarii, pentru a ajuta putin concentrarea in anumite zone. Daca ati vazut unde sunt plasati concurentii nostri, ati observat ca sunt foarte puternici in anumite zone. Aceasta este o alta particularitate a Romaniei, deoarece, asa cum stim, infrastructura nu este deocamdata complet dezvoltata, de aceea sa transporti produse dintr-o parte a tarii intr-alta nu este chiar atat de usor pentru competitorii locali.

Ce obiective v-ati propus, intrand pe piata inghetatei?

Pe moment, obiectivul nostru este acela de a dezvolta piata. Vrem sa avem o oferta care sa poata creste consumul. Deocamdata, obiectivul nostru in Romania este mai putin de a aglomera piata sau de a ne creste cota de piata. Desigur, avem niste planuri privind cota de piata - Unilever vrea sa aiba o pozitie de top in orice piata -

insa deocamdata obiectivul nostru este dezvoltarea pietei si ne concentram asupra acestui aspect. Chiar si decizia de a achizitiona un brand local, cu o puternica mostenire locala, se datoreaza faptului ca noi credem in combinatia dintre marcile locale, pe de o parte, si brandurile si tehnologiile globale, pe de alta parte, care ne poate garanta o pozitie de top.

Ar putea sa mai urmeze si alte achizitii de marci sau chiar producatori de inghetata?

Nu putem comenta despre asta. Strategia noastra aici, ca si in alte tari, a fost de a cumpara marci locale si de a lansa branduri globale, pentru a le creste impreuna. Am facut acelasi lucru in Rusia cu Inmarko, in Cehia cu Misa - acestea sunt marci locale care completeaza perfect portofoliul nostru. Dupa achizitii, am observat ca piata creste mai mult si mai rapid decat daca ne-am fi lansat doar produsele premium.

Cum estimati ca va evolua piata inghetatei?

Trebuie sa spun ca 75% din volumul total de inghetata dintr-un an este vandut in luna iulie, in faimoasele sase saptamani dintre 20 iunie si 30 iulie. Iar vanzarile sunt foarte strans legate de conditiile meteorologice. Evolutiile pietei sunt legate de pret (si ne asteptam la o inflatie mai mare), dar mai ales de vreme.

Unilever are o metoda speciala de a analiza anii, numita "indicele de vreme" si bazata pe numarul zilelor cu soare si pe temperatura. De exemplu, in 2007 am avut cea mai buna combinatie intre zilele insorite si temperatura. Sunt si ani mai putin buni, ca 2008, sau excelenti, ca 2003, cand s-a inregistrat un record pentru ultimii 20 de ani. Asadar, dezvoltarea este foarte strans legata de soare. Pare un raspuns banal, dar este adevarul adevarat. De exemplu, daca in iulie ai doua zile cu soare mai putin decat in anul precedent, vanzarile vor scadea cu 5-6%. In Italia, o zi cu soare mai putin in iulie inseamna cu 20-25 de milioane de euro mai putin pentru piata. Este imens, insa trebuie stiut ca oamenii mananca inghetata doar cand este soare si cand este o anumita temperatura. Ceea ce trebuie sa facem - si cred ca putem face asta in Romania - este sa pozitionam inghetata ca un desert placut si sanatos, pentru ca asa si este, daca o compari cu alte deserturi. In afara de SUA, in toate celelalte tari vanzarile de inghetata depind total de zilele cu soare. Ele pot creste sau scadea cu 20% in functie de numarul de zile insorite.

Cum incercati sa schimbati acest tipar de comportament, acest reflex de a manca inghetata numai cand e cald?

In primul rand, vrem sa avem si o buna oferta de inghetate pentru luat acasa (take-home), la caserole, a caror vanzare este mai putin dependenta de vreme, chiar daca si aici in iunie - iulie se vinde 65-70% din volumul total, deci vremea este un factor important. Avem niste campanii pentru copii, categorie de clienti la care consumul este, de asemenea, mai putin dependent de zilele cu soare. Insa tot ceea ce poti

face pe piata inghetatei este sa-ti pregatesti foarte bine operatiunile, sa fii peste tot atunci cand incepe sezonul si apoi sa te rogi sa ai parte de mult soare. Nu prea exista arme secrete. Trebuie doar sa fii mai bun si mai rapid atunci cand consumatorul are nevoie de tine si sa fii prezent pretutindeni. Marele succes in tari mai dezvoltate in privinta consumului inseamna sa fii cat mai aproape de consumator cand el doreste inghetata (de exemplu, pe litoral).

Datele de piata arata ca vanzarile de inghetata se realizeaza in proportie covarsitoare in comertul traditional. Am observat ca, in aceste magazine, oferta de inghetata este extrem de discreta in sezonul rece. E posibil ca, prin imbunatatirea distributiei, sa creasca vanzarile de inghetata, inclusiv in sezonul rece?

In sezonul rece nu prea. E dificil cand nu e cald. Intr-adevar, vanzarile mari din Romania tin inca de comertul traditional, cam 70% din volum este achizitionat din magazinele mici. In Romania nu exista o traditie a consumului de inghetata in HoReCa, in timp ce, in alte tari europene, gasesti inghetata peste tot: baruri, restaurante, cafenele. Aici trebuie sa facem doua lucruri: sa dezvoltam aceasta piata si sa fim prezenti si mai vizibili in magazinele traditionale, deci sa avem mai multa vizibilitate si disponibilitate, pentru ca, oricum, consumatorii merg acolo, deci trebuie sa fim mai bine reprezentati. Dar, indiferent de loc si de vreme, trebuie sa fii foarte vizibil, sa inviti consumatorul sa-ti cumpere produsele. Exista si probleme cu disponibilitatea: exista prea putine frigidere sau vitrine frigorifice in magazinele traditionale. Exista, deci, potential pentru a creste nivelul de disponibilitate a inghetatei, ceea ce reprezinta si un mod de a creste consumul. Aceasta pentru ca este vorba de un produs de impuls.

Asadar, mizati in continuare foarte mult pe sezonul cald.

Da, din pacate asta este realitatea. In ceea ce ma priveste, eu consum tot anul inghetata si asta este o traditie pentru italieni, dar si in Italia oamenii mananca inghetata mai ales cand este soare. Am fost si eu foarte surprins cand am vazut cifrele. Se poate face ceva, iar in tarile occidentale exista programe pentru a "desezonaliza" inghetata. Poti creste vanzarile, dar va mai dau un exemplu din piata italiana, care este foarte matura si asemanatoare cu Romania in ceea ce priveste populatia si atitudinea. Vanzarile din ianuarie au o valoare totala de 8 milioane de euro, dar in iulie ajung la 350 de milioane de euro - o diferenta imensa. O zi din iunie sau din iulie conteaza cat toata luna ianuarie. Poti "desezonaliza" inghetata si creste cu 10% vanzarile, insa, daca nu esti pregatit intr-o zi insorita din iulie, atunci ai ratat intreg sezonul.

Cum veti distribui inghetatele din portofoliul Unilever?

Am ales un parteneriat cu distribuitorul local Macromex. Cu el distribuim Algida, brandul pe care l-am ales pentru dezvoltarea organica. Napoca va avea insa propriul sistem de distributie, care este deja organizat. Am ales Macromex pentru Algida deoarece este un distribuitor foarte bun, unul dintre cei mai buni din Romania in ceea ce priveste calitatea, executia si organizarea. Credem cu adevarat ca alegerea unui partener de distributie local, cum am facut si in alte tari (inghetata este bazata pe distributia externa in majoritatea tarilor europene), ne da mai multa forta, pentru ca aceasta companie cunoaste piata, este foarte buna la executie si credem cu adevarat ca putem creste prin si cu ei.

Presupunand ca achizitia marcii Napoca ar fi aprobata de Consiliul Concurentei, ea ar urma sa fie distribuita in continuare de altcineva, nu de Macromex...

Da, pentru ca e vorba de doua modele de afaceri diferite, distributia Napoca este buna in prezent si vrem sa pastram doi distribuitori pentru doua afaceri diferite.

Aceasta intentie de achizitie dateaza probabil din perioada in care nu vorbeam atat de mult despre criza. Are vreo relevanta ce s-a intamplat intre timp?

Ne-am gandit la asta, insa Unilever, atunci cand cumpara o firma, mai ales intr-o categorie foarte relevanta pentru noi (inghetata este un produs global pentru Unilever), o cumpara pentru mult timp, face o investitie pe termen lung. Chiar daca este vizibila criza, consideram ca toate crizele trec. Facem achizitiile atunci cand este posibil si suntem aici pe termen lung. Unilever a fost printre primii investitori in Romania si vom continua sa investim in viitor. Da, exista o criza, insa, daca actionezi pe termen lung, nu prea iti pasa acum de criza.

Cum priviti criza: e o perioada in care trebuie sa supravietuiesti sau in care se ivesc oportunitati de dezvoltare a afacerii?

Criza, ca orice moment din viata, este si un moment in care trebuie sa faci selectii. Intr-o perioada de criza, probabil cele mai solide si cele mai eficiente companii vor supravietui, in timp ce celelalte vor intampina dificultati. Pentru afacerile noastre, o perioada de criza poate duce apoi la niste rezultate foarte bune. De exemplu, dupa criza din Argentina, operatiunile noastre de acolo sunt printre cele mai bune din lume. Nu cred ca situatia din Romania este la acelasi nivel cu cea din Argentina. Singura problema pe care o percep acum aici este lipsa de numerar pe piata, asta si din pricina faptului ca bancile au acum conditii mai stricte la imprumuturi, impuse de sediile lor centrale. Cred ca oamenii vor inca sa consume, ceea ce e foarte important. Trebuie sa ne mentinem vizibilitatea pe piata si sa le pastram increderea oamenilor, pentru ca acesta este cel mai bun mod de a reduce criza. Criza duce la disponibilizari ale angajatilor si la intreruperea investitiilor. De aceea, faptul ca Unilever investeste in Napoca este si un semnal ca noi credem ferm in aceasta afacere si in aceasta tara.

Ca strategie, ce doriti sa faceti in aceasta perioada de criza: sa va consolidati afacerea sau sa va dezvoltati in continuare portofoliul, asa cum ati facut-o in ultimii ani?

In prezent, criza afecteaza mai mult alte zone ale afacerilor. Portofoliul nostru a fost astfel construit incat sa fie mai putin vulnerabil la crize. Suntem prezenti ca jucatori in 14 categorii, dintre care unele cresc mai incet, pentru ca sunt afaceri diferite. Cand timpurile nu sunt prea bune, incerci sa gasesti alte cai de dezvoltare si modalitati de a compensa, cu castigurile dintr-o parte, pierderile din alta. Cu cat ai mai multe categorii, cu atat esti mai puternic. De asemenea, portofoliul nostru este un mix intre produse / marci premium si economice, ceea ce ne ajuta, pentru ca uneori vinzi mai mult produse premium intr-o categorie (nu intotdeauna, pe timp de criza, consumatorul vrea produse mai ieftine, uneori cauta produse de calitate mai buna, care sa dureze mai mult). A nu avea un portofoliu echilibrat si cu mai multe categorii poate reprezenta un handicap. In ceea ce priveste strategia, vrem sa ne consolidam brandurile pe care le avem, dar si sa lansam branduri noi, cum s-a intamplat recent cu Algida.

Accentul pe ce cade: pe consolidarea brandurilor sau pe diversificarea sortimentala?

Consider ca, intr-o perioada de criza, ultimul lucru pe care vrei sa-l faci este sa experimentezi. Vrem sa crestem si sa ne extindem portofoliul cu combinatii solide, care sa ofere consumatorilor pret si calitate foarte bune. Cred ca, in cele din urma, lucrul care conteaza cu adevarat este calitatea produsului. Daca produsul este bun si isi respecta promisiunea fata de consumator, consumatorii il vor cumpara si piata va creste. Daca nu ai un produs bun, nici cel mai bun marketing din lume nu te poate ajuta. In perioade de criza, trebuie sa oferi consumatorului produse de care el are cu adevarat nevoie. Daca ai fost dezamagit de un brand, atunci cand resimti criza esti si mai suparat pe acel brand, spre deosebire de perioadele normale, cand poti trece cu vederea unele lucruri. Acum trebuie sa-ti chibzuiesti fiecare ban, pentru a lua ce e mai bun pentru tine si familia ta. Asadar, acum calitatea este un imperativ, chiar mai mult decat inainte.

Asta inseamna ca veti mai lucra la reteta sau continutul produsului?

Nu in mod special acum, noi testam mereu calitatea produselor noastre, pentru a ne asigura ca sunt cele mai bune de pe piata. Avem programe pentru a creste calitatea, nu doar in perioade de criza, si le folosim in continuare.

Cat de importanta este, pe langa continutul produsului, imaginea sa? Cat de mult veti investi in imaginea brandurilor?

Pentru noi imaginea marcii este foarte importanta. Cred ca cel mai bun capital al Unilever este valoarea brandurilor, iar cel mai important lucru in ceea ce priveste imaginea este consecventa. Nu-mi place cand o marca se repozitioneaza des. Cele mai bune branduri pe care le are Unilever sunt cele care exista de mult si au fost mereu consecvente. Un bun exemplu este Algida, care s-a nascut in 1953. Toate brandurile noastre importante si-au mentinut pozitionarea, au fost consecvente, timp de decenii, castigandu-si astfel increderea consumatorilor.

Relatia cu consumatorii o veti dezvolta prin promotii, deci oferind un motiv rational de cumparare, sau prin construirea unei imagini mai puternice de brand?

Cate putin din amandoua. Cand e o criza, consumatorul se intoarce la elementele de baza. Vrem sa avem un produs bun, fara a face compromisuri, nu neaparat la un pret mai mic, dar mereu cu o ecuatie corecta a valorii: sa oferim intotdeauna pretul corect pentru valoarea corecta. Observam ca acum nu vindem neaparat mai multe produse ieftine, ci acele produse care ofera consumatorului un bun mix total (ambalaj, produs, calitate, promovare) la valoarea corecta. In special in perioade de criza, consumatorii nu vor sa cheltuiasca mai mult, dar asta nu inseamna ca vor cumpara doar cele mai ieftine produse, ci acelea cu raportul corect intre calitatea produsului si pret. Un exemplu este Rama, o margarina premium, care este de departe cel mai bun produs de pe piata, asa ca este cumparat tot mai mult, deoarece consumatorii recunosc ce este mai bun. Desigur, diferenta de pret fata de produsele concurente nu este uriasa, asa ca esti dispus sa platesti putin mai mult pentru o calitate mult mai buna.

Criza financiara inseamna venituri mai mici ale consumatorilor. Intentionati sa va dezvoltati portofoliul prin sortimente cu un pret mai mic?

Avem deja in portofoliu produse si marci aflate in partea inferioara a gamei preturilor. Nu vrem sa depreciem valoarea produselor noastre, oferind preturi mai mici. Consideram ca oferta noastra acopera deja mixuri foarte accesibile, care nu tin de categoria premium. Marci precum Dero sau Delma sunt foarte mari pe segmentul lor si ofera preturi cu 20-25% mai scazute decat media pietei. Asadar, credem ca pozitionarile actuale sunt foarte bune. Nu avem doar produse premium. Diferenta dintre Unilever in Romania si in alte tari este ca aici avem aceste pozitionari foarte convenabile. In tari din Europa de Vest nu avem aceste mixuri bune la preturi scazute. Din fericire, le avem aici si cred ca rezultatele se vad.

Inghetata este o prioritate, dar, ca director de marketing, ce obiective aveti pentru celelalte segmente ale pietei alimentare pe care este prezenta Unilever ?

Intr-adevar, inghetata este un copil nou, de aceea capata mai multa atentie. Alte prioritati ale noastre sunt margarina si condimentele. Suntem lideri pe aceste piete, cu trei branduri la margarina si cu doua la condimente. Am luat hotararea de a investi in doua moduri diferite. La condimente intentionam sa lansam noi produse, pentru a face mai usoara viata consumatorilor, deoarece acest segment este subdezvoltat in Romania: practic, vrem sa le oferim mai mult ajutor la gatit, pentru a nu fi nevoiti sa-si prepare singuri toata mancarea. Vom lansa in urmatoarele luni un mix pentru salate, care sunt din ce in ce mai consumate in Romania si sunt foarte sanatoase.Anul trecut am lansat un produs foarte important - condimentul universal granulat Knorr Magia Aromelor. In aceasta categorie, prioritatile sunt inovatia si oferirea de mixuri noi si folositoare.

In ceea ce priveste margarina, prioritatile noastre sunt sa ne asiguram ca oferim consumatorului calitatea corecta si sa investim in imaginea margarinei, care poate fi imbunatatita aici, in Romania. Recent ne-am schimbat toate tehnologiile si retetele, toate margarinele noastre sunt de foarte buna calitate si sunt surse importante de grasimi bune. Vrem si sa crestem piata, pentru ca si aici consumul este foarte scazut in comparatie cu alte tari, precum Germania sau Olanda. Exista inca mult potential de crestere.

Ce va intereseaza cel mai mult sa realizati in acest an: sa mariti cota de piata a brandurilor Unilever, sa consolidati profitul...?

Cred ca, la divizia Food, principalele obiective sunt in continuare de a dezvolta piata si de a ne creste cota de piata. Suntem inca in faza investitiilor si, dupa aceea, va urma profitul. Exista inca loc pentru investitii si dezvoltare. Investitiile din categoria inghetatei dovedesc ca vrem sa investim in continuare in Romania. Consider ca, in pofida crizei, Romania are toate premisele de a deveni o piata mai mare. Este la fel ca in Europa de Vest acum vreo 15 ani, un moment bun pentru investitii. Cel care va deveni bun acum, va avea succes si in viitor.

Este o perioada buna pentru a creste cota de piata mai repede decat in vremuri obisnuite?

Depinde de categorie. In unele categorii vrem sa ne crestem cota de piata, in altele vrem sa dezvoltam piata. In ceea ce priveste produsele alimentare, cum in Romania avem cote de piata mari la toate categoriile, scopul nostru este sa dezvoltam piata. De exemplu, piata de maioneza este mica in Romania, de 10 ori mai mica decat maioneza preparata acasa. Ceea ce vrem sa facem este sa convingem consumatorul sa treaca de la maioneza preparata acasa la cea gata preparata disponibila in magazine, facuta din ingrediente simple si de calitate. Ne asteptam ca, la fel ca peste tot in lume, maioneza branduita sa ajunga segmentul predominant al pietei. Cum gospodinele sunt tot mai ocupate, trebuie sa le oferim produse care sa raspunda nevoilor lor.

Atunci cand ati lansat maioneza Hellmann's, unul dintre mesaje a fost chiar acesta: un produs similar cu cel facut acasa. Incercati sa dezvoltati un mesaj similar si pentru alte produse?

Intreaga strategie Unilever tine de misiunea companiei de a adauga vitalitate vietii oamenilor, misiune pe care, in cazul alimentelor, o punem in practica prin imbunatatirea retetelor si a produselor noastre, pentru a le perfectiona profilul nutritional - conform recomandarilor nutritionale internationale - si pentru a le face si mai gustoase. Nu numai la maioneza, ci si la ketchup, margarina si condimente, am imbunatatit gama de produse si vrem ca prin marketing sa transmitem astfel de mesaje: condimente fara conservanti, maioneza si ketchup cu ingrediente simple si traditionale etc. Speram ca in viitorii ani retetele noastre sa devina chiar si mai bune.

Este Unilever deschis spre achizitionarea altor competitori sau branduri, daca acestea sunt disponibile?

Aici ar trebui sa-mi intreb colegii. Noi scanam si monitorizam continuu piata pentru noi oportunitati. Unilever este in prezent una dintre companiile care pot face achizitii, dar depinde de situatie. Nu pot comenta asupra posibilitatii, dar va pot spune ca noi cautam mereu moduri mai bune de a dezvolta afacerea.