Interviu cu Stephan Weber, presedinte Ursus Breweries

Cum arata piata berii, vazuta din Bucuresti si din pozitia pe care o ocupati acum, dupa ce ati avut o perspectiva europeana, de la nivelul SABMiller?

Este o intrebare buna, care dovedeste ca este intotdeauna mai simplu sa traiesti intr-un turn de fildes. Inainte sa ajung aici, in Romania, am fost directorul insarcinat cu vanzarile, distributia si marketingul pentru Europa, cea mai importanta pozitie a mea de pana atunci. Sa creezi o strategie care urmeaza sa fie implementata de altii este diferit, dar nbsp;intotdeauna e placut sa revii la realitate si sa trebuiasca sa faci singur asta. Este foarte igienic. Eu le spun si celor care lucreaza cu mine cat de important este sa te intorci la radacini, la consumator, la comert si piata, sa vezi cum sunt expuse produsele, sa simti pe propria piele cum sunt consumate produsele.

Care credeti ca au fost primele trei calitati ale dumneavoastra pentru care ati fost numit presedinte al unei subsidiare SABMiller?

Cred ca una dintre ele este curiozitatea. Sunt mereu interesat de noi si variate modalitati de a aborda o insarcinare. Sunt pasionat de lucrurile pe care le fac si imi plac persoanele care-mi seamana din acest punct de vedere, carora le place sa admita ca lucrurile pe care le fac sunt ale lor si sa stimuleze simtul proprietatii. Prin urmare, curiozitatea este unul dintre factorii-cheie pentru a nu cadea prada rutinei zilnice. A doua calitate este dedicarea fata de munca pe care o fac. Deoarece imi place ceea ce fac, sunt foarte dedicat muncii mele. Cred ca unul dintre punctele mele forte este capacitatea de a mobiliza o echipa, pentru ca toti membrii ei sa se indrepte in aceeasi directie si cu acelasi scop in minte. De asemenea, vreau ca, de-a lungul acestei calatorii pe care o intreprindem impreuna, sa ne distram si sa radem, sa nu luam lucrurile mai in serios decat trebuie. Asta deoarece exista momente cand situatia este dura si trebuie sa avem si abilitatea de a rade pe seama lucrurilor, pentru a ne face viata de zi cu zi mai usoara. Deseori avem de luat decizii dificile: unele persoane au performante sub asteptari (ceea ce nu inseamna ca sunt oameni rai), iar altele au un comportament gresit (fura, se poarta iresponsabil etc.). Atunci avem de luat decizii foarte dure, dar nu trebuie sa pierdem niciodata din vedere dimensiunea umana; in schimb, trebuie sa stim intotdeauna cum sa radem pe seama acestor lucruri, ceea ce, in opinia mea, poate face diferenta. Iar al treilea lucru este faptul ca detin un set de experiente care ma califica in mod deosebit pentru a prelua conducerea Ursus Breweries, in actualul stadiu de dezvoltare al companiei. Am experienta in dezvoltarea unor branduri premium, in utilizarea canalelor noi, moderne de comunicare si a canalelor de retail; de asemenea, sunt capabil sa fiu un agent al schimbarii.

Care au fost obiectivele imediate pe care vi le-ati propus o data cu instalarea in aceasta functie?

Primul meu obiectiv a fost sa inteleg complet piata si oamenii cu care lucrez. Este la fel ca intr-o echipa de fotbal, cand trebuie sa intelegi cine pe ce post este cel mai bun, cum reactioneaza oamenii la presiuni, care dintre jucatori este cel mai bun pentru postul de capitan, cine are sprintul cel mai bun, cine este cel mai bun fundas... La fel, intr-o orchestra trebuie sa intelegi cine poate canta la un anumit instrument. Apoi exersam impreuna, pentru ca eu am doar rolul dirijorului, nu vreau sa cant la toate instrumentele. Vreau ca fiecare dintre oamenii mei sa fie experti la instrumentul lor. Rolul meu este sa ma asigur ca interpretam corect partituri, iar atunci cand apar situatii dificile, sa fac tot ceea ce trebuie facut pentru a reveni la muzica buna. Vor aparea mereu situatii dificile, iar tu trebuie sa le identifici, sa reactionezi rapid si sa te asiguri ca orchestra sau echipa ta va continua sa aiba cele mai bune performante in circumstantele date. Un astfel de dirijor este ?uro;primus inter pares?uro;, iar asa ma vad si eu.

Este echipa din Romania orchestra pe care si-o doreste orice dirijor bun?

Consider ca este o echipa fantastica si chiar nu mi-as fi putut dori o alta mai buna. Cred ca nivelul lor de educatie este bun, ambitia si dedicarea sunt puternice, oamenii au simtul umorului si, de asemenea, s-au obisnuit cu umorul meu cinic, sunt motivati si au un simt dezvoltat al proprietatii. Normal, va trebui sa continuam sa invatam unele lucruri tehnice, dar la fel se intampla in orice organizatie. Trebuie sa spun ca echipa din Romania este una dintre cele mai puternice pe care le avem in Europa.

Sa inteleg ca ati fost bine primit de echipa din Romania?

Problema este ca nu am nici un termen de comparatie din acest punct de vedere, dar cred ca am fost foarte bine primit. Cand am sosit, le-am cerut tuturor sa vina cateva momente in camera de intalniri din sediu, pentru a le transmite un mesaj scurt si simplu. Fusesem instiintat de unul dintre membrii echipei mele ca aici se produce cea mai buna bere Peroni din intreg grupul, mai buna decat cea fabricata la Roma. L-am felicitat si am transmis acest mesaj intregii echipe manageriale. Diversi membri ai echipei mi-au raspuns zicand: asta-i bine, dar trebuie si sa vindem mai mult Peroni. Acest lucru l-am spus oamenilor cand am sosit: ?uro;am avut realizari fantastice in ultimii doi ani, fabricam o bere excelenta, mai buna decat cea a italienilor, acum insa trebuie sa devenim mai buni la vanzarea acestei beri si s-o promovam mai bine decat toti ceilalti jucatori de pe piata. Avem concurenti excelenti -Heineken, InBev, Carlsberg-, toti fac o treaba buna si este o competitie formidabila. Sper ca toti sa avem disciplina de a stimula o competitie buna in construirea de branduri si sa nu alegem varianta transformarii acestor produse in simple marfuri, cu preturi foarte mici.

Va ganditi sa extindeti portofoliul de produse al Ursus Breweris?

Consider ca avem un portofoliu foarte bine echilibrat, totusi, trebuie sa ne concentram mai mult asupra sectoarelor premium si super-premium. Am initiat acest proces cu Peroni, dar aceasta este cu siguranta o zona in care toti concurentii nostri fac o treaba buna si au un nivel de performanta foarte ridicat; depinde de noi sa invatam de la acesti competitori valorosi si sa dovedim ca si noi ne putem descurca bine. Dar aceste lucruri nu le obtii peste noapte, dureaza destul de mult. Heineken a avut nevoie de ani intregi pentru a construi acest brand formidabil, la fel ca si InBev cu Stella Artois; si Carlsberg si-a construit brandul in multi ani. Asadar, acest proces va fi de durata, un sir de mici succese si mici esecuri, dar cu siguranta nu vom avea liniste pana nu vom obtine o cota de piata buna in acest segment.

Intentionati sa achizitionati branduri de bere locale?

Compania SABMiller este atenta la orice oportunitati de dezvoltare a afacerii, dar de regula nu comentam asupra nici unei tranzactii. De aceea, daca ma intrebati daca sunt interesat de ceva anume, nu pot sa comentez.

In ultimii doi ani, piata berii din Romania a inregistrat o crestere spectaculoasa. Credeti ca se va mentine acest ritm de crestere?

Trebuie mai intai sa intelegem care sunt factorii ce determina aceasta crestere. Factorul principal care a dus la aceasta crestere a fost vremea. Soarele este cel mai bun manager din industria berii, putem spune, asa ca va rog sa va rugati lui, alaturi de mine. Apoi au fost intrarea in Uniunea Europeana si o crestere economica buna. Acestia sunt doi factori-cheie, care, impreuna cu dezvoltarea PET-ului, au dus la cresterea pietei. Daca ma intrebati daca se mai poate creste, va raspund ca da, dar nu cred ca vom avea aceeasi crestere ?uro;double-digit?uro; (de peste 10%) ca anul trecut, consider ca vom avea o crestere ceva mai mica.

Insa totul depinde de vreme. Daca va exploda din nou caldura si vom avea sase luni neintrerupte cu soare din plin, vom avea un stimulent suplimentar, insa unul imprevizibil. Daca as putea prezice asta, as fi miliardar.

Care considerati ca este factorul mobil in decizia de cumparare a unei beri: brandul sau pretul acesteia?

As spune ca berea, brandul. Adevarul este ca exista si un anumit grup de consumatori care aleg un produs pe baza pretului.

Aici ma refer numai la retail pentru ca in horeca este altceva

Da, in sectorul horeca pretul este un factor cu o importanta mai mica decat in retail. Din pricina situatiei economice, exista mereu un procent de consumatori care aleg pe baza pretului, asta e piata... Ceea ce stimuleaza asta este si modul in care este promovata categoria. Daca situatia este ca in Ungaria, unde s-a desfasurat un razboi agresiv al preturilor, consumatorii sunt educati sa aleaga pretul, ceea ce are drept consecinta excluderea valorii din categorie. Apar tot mai multi consumatori care spun: nu cumpar un brand, ci o bere, o bere ieftina. La un anumit moment, ei ajung sa zica: berea nu este interesanta, moment in care categoria este distrusa si dureaza ani intregi sa fie reconstruita. Nimeni nu mai are profit, consumatorul nu mai este satisfacut, iar imaginea categoriei si, implicit, o zona de cultura sunt distruse. De aceea eu sunt un sustinator hotarat al construirii de branduri si al unei competitii puternice intre marci. Consider ca este bine sa ai concurenti care construiesc bine branduri, pentru ca asta ii va obliga pe oamenii mei sa fie mai inteligenti. Asta inseamna o competitie buna. E usor sa vinzi ieftin, dar asta nu ajuta pe nimeni.

Anul trecut ati lansat pe piata Ursus fara alcool, numai pentru sectorul horeca. Va veti indrepta si catre retail in 2008?

Marturisesc ca m-ati prins pe picior gresit: credeam ca suntem deja si in retail. Cel putin am inceput sa fim prezenti si in retail... In esenta, acest lucru va da deja raspunsul la intrebare. Cred in valoarea unei beri nonalcoolice, avem un produs foarte bun si, din acest punct de vedere, continuam sa sustinem berea fara alcool, atat timp cat exista o cerere din partea consumatorilor.

Pentru un producator, este foarte importanta distributia produselor sale. In opinia comerciantilor, foarte multi producatori intampina dificultati in ceea ce priveste distributia. Va confruntati cu aceasta problema?

In pozitia mea anterioara din cadrul grupului, am comandat un proiect de cercetare care se ocupa de distributie si distribuitori in intreaga Europa. Am analizat in detaliu situatia distributiei si a distribuitorilor de-a lungul si de-a latul Europei. Am observat ca unele piete au o distributie consolidata, adica numarul distribuitorilor este in scadere. Nu ma refer la Romania, ci vorbesc la modul general. Am descoperit de asemenea piete in care este stimulat procesul de rafinare al distribuitorilor; cei mai specializati si mai sofisticati, cei dispusi sa coopereze vor fi castigatorii. O alta tendinta pe care am observat-o este ca distribuitorii care nu sunt suficient de specializati ajung, dupa un anumit timp, la ananghie. Unii distribuitori nu reusesc sa-si administreze bine incasarile, din pricina lipsei de experienta. Luand in considerare acesti factori si privind provocarile pe care le avem de infruntat, interesul nostru este sa avem distribuitori puternici si eficienti, cu care sa colaboram, ca parteneri de incredere.

Cum ati reactiona daca ati afla ca intr-unul dintre marile lanturi comerciale nu sunt produsele din portofoliul dumneavoastra?

Informez imediat directorul responsabil, uneori instantaneu, ii trimit un SMS, uneori chiar in miez de noapte, spunandu-i: asculta, produsul nostru nu este disponibil in acest magazin si vreau sa stiu de ce. Acum cateva zile eram intr-un restaurant si am observat ca nu aveau bere Peroni, desi ea era trecuta in meniu, asa ca am trimis imediat un mesaj, ca sa aflu ce se intampla.

?i revenim la ceea ce spuneam mai devreme, cand portofoliul unei companii depinde de anumiti distribuitori, care isi fac sau nu-si fac treaba.

Ceea ce fac este ca, imediat ce observ ca un distribuitor nu a livrat produsul il informez pe Andrei Haret, vicepresedintele responsabil cu vanzarile, si exista posibilitatea sa rezolvam imediat problema. Daca insa avem probleme intr-o anumita zona din tara si recunoastem ca ne confruntam cu o provocare noua, cu o problema specifica de distributie, vom avea, desigur, o discutie cu distribuitorul respectiv, pentru a afla de ce nu este capabil sa ne distribuie produsul.

Aceasta regula este valabila si pentru angajatii Ursus Breweris?

In mod general, asta nu se aplica doar in cazul distribuitorilor, ci si al angajatilor mei, oamenii cu care eu interactionez. Nu accept performante sub posibilitati. Atunci identific motivul pentru care nu functioneaza, cauza de la radacina, apoi incerc sa gasesc o solutie pentru a rezolva aceasta problema. Daca continuam sa fim incapabili de a rezolva provocarea aparuta, voi reevalua in mod critic daca provocarea mea este gresita. Daca voi ajunge la concluzia ca provocarea propusa de mine nu este gresita, as putea ajunge la concluzia ca instrumentele pe care le folosesc si partenerii cu care lucrez nu sunt in masura sa rezolve problema. Eu am o responsabilitate fata de dumneavoastra si dumneavoastra aveti o responsabilitate fata de mine. Ma tratati corect, va voi trata corect. Chiar daca ma tratati incorect, nu va voi urma comportamentul, dar voi alege sa inchei colaborarea cu dumneavoastra. Daca aveti o activitate sub posibilitati, voi avea o discutie cu dumneavoastra si vom gasi impreuna o solutie.

Dintre cele doua canale de comert (traditional si modern), prin care preferati sa fie vandute produsele dumneavoastra?

Pentru mine este important ca produsul sa fie bine expus si pastrat intr-un mod care asigura mentinerea calitatii produsului atat ca infatisare, cat si ca gust. Magazinele traditionale si cele moderne sunt deopotriva partenerii mei de afaceri, iar ei joaca un rol diferit in raport cu consumatorul.

Care ar fi diferenta?

Consumatorul doreste o anumita experienta de cumparator, vrea o anumita calitate cand merge la cumparaturi si aici nbsp;vorbesc despre ?uro;aventurile din supermarket?uro;. Este, inca, o aventura sa mergi la un supermarket dragut, curat, cu produse expuse corect si cu o atmosfera placuta. Consumatorul apreciaza asta si de aceea se dezvolta aceste formate. In afara de asta, datorita marimii lor, ofera preturi reduse si atractive, deci beneficiezi de o gama larga de produse la preturi comparativ bune. De aceea, multi consumatori au ales in ultimii ani sa mearga mai des la aceste formate moderne. Cu 3-4 ani in urma, cand mi-am inceput job-ul anterior, cota de piata a formatelor moderne era de aproximativ 3% in Romania, in timp ce azi ea este intre 10-15%. Dezvoltarea este stimulata de consumator, care vrea sa aiba si posibilitatea alegerii magazinului mic de la colt. Din aceasta perspectiva, cred ca fiecare format isi joaca rolul sau, dar va aparea o diferentiere mai accentuata a formatelor aici, pe piata romaneasca. Daca mie imi place sau nu, asta e o alta poveste. Dar nu eu sunt cel care ia o decizie in aceasta privinta.

In 2007 a crescut considerabil numarul magazinelor moderne, iar in 2008 se prefigureaza o situatie similara. Care este viitorul comertului traditional?

Mi-ar placea sa pot spune ca numarul de magazine mici va creste. In realitate, de fiecare data cand se deschide un format mare de retail, dispar un numar considerabil de magazine mici, iar asta se intampla repetat. Raspunzand la intrebare din punct de vedere statistic sau realist, numarul de magazine mici scade, atata vreme cat numarul formatelor moderne creste.

De ce credeti ca magazinele mici sunt nevoite sa se inchida?

O parte dintre magazinele mici vor fi capabile sa-si schimbe modelul de afaceri, sa aiba o abordare indreptata catre convenienta, poate se vor extinde si chiar vor deveni ele insele mici supermarketuri, altele nu vor avea spatiul necesar sau nu vor fi capabile sa realizeze tranzitia. Cele care nu vor reusi sa reactioneze in mod corespunzator la schimbarea mediului de afaceri din retail, precum si a tendintelor si asteptarilor consumatorilor, nu vor supravietui, din nefericire. Este dificil, pentru ca vorbim despre oameni care au niste slujbe, dar, din pacate, este o realitate a mediului de afaceri cu care ne confruntam cu totii.

Afirmati mai devreme ca v-ar placea sa spuneti ca numarul magazinelor traditionale va creste. Cum justificati alegerea asta?

Pentru ca imi place sa am mereu o bere rece la doi pasi de mine. Cu cat sunt mai multe magazine mici, cu atat am mai multe beri la indemana. Insa oamenii trebuie sa-si castige existenta, iar cifra de afaceri si profitul realizate nu justifica, din pacate, mai mult de un anumit procent de magazine mici. De aceea, cred ca visul meu de a avea o bere la indemana de fiecare data cand ma plimb sau stau de vorba va deveni realitate doar daca voi purta un frigider in spate.

Exista vreun produs in portofoliul concurentei pe care il apreciati?

Respect mai multe branduri. Cred ca i-am si spus lui Edwin Botterman (CEO Heineken Romania ?uro;" n.red.) nbsp;ca imi plac unele executii la produsele sale, la fel cum imi plac si cateva lucruri la brandurile InBev. ?i Carlsberg au avut cateva executii fantastice. Ceea ce vreau sa spun este ca fiecare dintre ei face o treaba buna, de aceea este o competitie formidabila si este o placere sa concurezi cu ei, cautand idei si executii mai bune.

Sunt trei luni de cand ati venit in Romania si conduceti aceasta companie. Care sunt schimbarile la care va ganditi si in interiorul companiei, si la nivel de portofoliu?

Trebuie sa analizam pozitia fiecarui brand si cum poate deveni mai puternic. Din punctul de vedere al portofoliului, suntem slabi, asa cum am spus, in segmentul super-premium, unde trebuie sa devenim mai puternici si sa obtinem o cota de piata mai mare; altfel, suntem bine pozitionati, cu Ursus, Timisoreana si Ciucas. Din pricina problemelor legate de trecerea Carpatilor pe care le-am avut in trecut, Ciucas nu a putut avea distributia pe care am fi dorit-o; desi consumatorii o cereau, nu puteam livra produse suficiente. Insa, prin investitiile facute in marirea capacitatii de productie, am rezolvat complet aceste probleme.

Cum v-ati propus sa incheiati anul 2008? In termeni de vanzari, de cota de piata.

Cu un portofoliu mai intarit, adica imi doresc ca brandurile mele sa continue sa fie apreciate de consumatori, sa fie bune si sa creasca intr-un ritm sanatos, aducand profit si fiind capabile sa isi impuna pretul pe care il merita. Principala mea ingrijorare pentru acest an este cresterea dramatica a preturilor materiilor prime, cu care ne confruntam cu totii. Trebuie sa vedem, in aceste conditii, ce crestere mare, surprinzatoare, putem realiza pe piata. In unele segmente pretul materiilor prime a crescut aproape de zece ori, cum ati vazut intr-un articol de la Asociatia Berarilor. Aceste cresteri pun intreaga industrie a berii intr-o situatie dificila, in care trebuie sa luam in considerare preturile. Dar, evident, este decizia fiecarei companii daca merge mai departe sau nu.

Cu un ritm atat de alert reusiti sa va luati concediu?

Desigur, tocmai m-am intors din concediu. Am fost in Siberia, unde am participat la un tur al saniilor trase de caini. La vara ma voi duce intr-un tur pe motociclete in Carpati. Organizez aceasta excursie cu prietenii mei vechi. Abia astept, pentru ca imi plac foarte mult orasele vechi, bisericile vechi, castelele vechi... deci sunt nerabdator sa le vad.

Cat de lunga este ziua de lucru a unui presedinte de companie?

Sa fim cinstiti. Sunt primele mele 100 de zile in Romania, deci trebuie sa mai treaca putin timp de stat aici. Problema este legata de aspectele asupra carora vrei sa te concentrezi acum. Sezonul bate la usa, deci, daca vreau sa facem cateva schimbari pentru sezon... nu pot face asa rapid schimbari majore, doar cateva modificari. Insa cel mai important este pentru mine sa inteleg afacerea. De aceea, in prezent lucrez putin mai mult decat de obicei, in jur de zece ore. In mod normal, incerc sa raman intre 8-9 ore.

In vara acestui an se desfasoara Campionatul European de Fotbal. Romanii sunt mari consumatori de astfel de evenimente, ca si de bere. Ce pregatiti pentru aceasta perioada?

In general, noi avem ca public-tinta iubitorii de bere si suntem mereu atenti la circumstantele exterioare care pot stimula vanzarile brandurilor noastre. Vreti sa stiti daca avem un program estival special? Trebuie sa admit ca nu cunosc acest detaliu, dar pot sa va promit ca eu insumi am sa promovez berea cand voi merge la bar pentru a urmari un meci de fotbal. Voi merge, desigur, in localurile in care se gaseste berea noastra. ?i, de fiecare data cand Romania sau Germania va inscrie un gol, voi face cinste cu o bere celor care stau langa mine.

Care este decizia cea mai dificila pe care ati luat-o de cand sunteti in SABMiller?

Am luat in trecut o decizie pe care o consider dura, cand a trebuit sa concediez o persoana, care pur si simplu nu era potrivita pentru pozitia in care se afla. Desi amandoi am realizat ca aceea nu era pozitia buna pentru el, era o persoana foarte buna si de aceea a fost o decizie foarte dura pentru mine.

Dar cea mai usoara decizie?

Cresterile salariale. Serios vorbind, rasplatirea oamenilor pentru munca depusa este o sarcina placuta si corecta. La fel si sa le vezi sclipirea din ochi atunci cand sarbatorim impreuna succesele lor.

Sunteti multumit ca ati acceptat sa veniti in Romania?

Categoric. Cred ca aici sunt niste oameni minunati, o tara superba, iar cu Bucurestiul ma voi obisnui in timp. Din punct de vedere profesional, este ca si cum as naviga purtat de vant. Lucrurile se misca. Aceasta este marea diferenta.